Chiến lược 'Giường thiên đường' của chuỗi khách sạn

Trải nghiệm đội nhóm tại Deloitte và Starwood

Sau khi tốt nghiệp Harvard, tôi gia nhập Deloitte và mau chóng trở thành người trẻ nhất được bổ nhiệm làm cộng sự rồi giám đốc marketing toàn cầu. Thực tế, đó cũng là lý do tôi được mời viết cuốn Đừng bao giờ đi ăn một mình, một câu chuyện về cách để thành công nhanh chóng nhờ vào khả năng quản lý tốt những mối quan hệ.

Tôi bắt đầu công việc nghiên cứu tại Deloitte để phát triển các phương pháp mới nhằm cải tiến công việc, vượt lên trên cả Quản lý Chất lượng Toàn diện, và học hỏi từ những cố vấn như Michael Hammer để xây dựng cách tái cấu trúc và quản lý thay đổi. Điều này giúp tôi mài giũa khả năng giải mã các phương thức làm việc hiệu quả. Tôi cũng hợp tác với một nhóm các nhà điều hành ở Chicago để thành lập Quỹ Lincoln vì Sự Xuất sắc trong Kinh doanh (Lincoln Foundation for Business Excellence), nhằm tạo ra một giải thưởng để ghi nhận và hướng dẫn các tổ chức áp dụng những phương thức làm việc mới hiệu quả.

Cuối cùng, vì quá háo hức được áp dụng những ý tưởng này vào thực tế, tôi rời Deloitte để gia nhập Starwood Hotels với vai trò giám đốc marketing và người đứng đầu bộ phận kinh doanh toàn cầu. Tôi nhanh chóng nhận ra mọi thứ đều khác biệt. Ở Deloitte, chúng tôi là một đội cùng nhau chinh phục mục tiêu, hay nói văn vẻ là cùng nhau chiếm một ngọn đồi. Mục tiêu của chúng tôi là một ngày nào đó sẽ đứng ngang hàng với Accenture và McKinsey.

Mô hình khách sạn lâu đài như trong cổ tích. Ảnh: Sleeper Magazine.

Tuy nhiên, lúc đó chúng tôi lại đứng cuối cùng trong nhóm Big Eight (Tám công ty lớn) về tư vấn toàn cầu xét trên mức độ nhận diện thương hiệu và các chỉ số khác. Mặc dù vậy, chúng tôi vẫn là một đội ngũ mạnh mẽ với một sứ mệnh chung. Khi tôi rời công ty cũ để gia nhập Starwood, chúng tôi cũng có một khát vọng tương tự là đổi mới ngành khách sạn. Có điều, hiện tại thì chúng tôi lại không phải là một đội ngũ gắn kết.

Starwood đã trải qua bốn đời CEO chỉ trong vòng năm năm và từng có những đổi mới tuyệt vời như chương trình khách hàng thân thiết SPG từng đoạt giải thưởng, khách sạn W Hotel, và thiết kế nệm có lớp đệm bông trên bề mặt mang tên “Giường thiên đường”. Nhưng chúng tôi vẫn có quy mô nhỏ hơn so với các đối thủ lớn là Hilton và Marriott, và chi phí mà Starwood phân bổ cho mỗi khách sạn (ví dụ như cho bộ phận bán hàng toàn cầu và trung tâm cuộc gọi) cao hơn nhiều.

Từng thành viên trong nhóm đều có tất cả những hiểu biết sâu sắc mà chúng tôi cần; chúng tôi có những người điều hành khách sạn giỏi, những kỹ sư tài chính và bất động sản xuất sắc, cùng những bộ óc sáng tạo và marketing đột phá, nhưng chúng tôi chưa bao giờ đạt được sự an toàn tâm lý và quan hệ tương hỗ cần thiết để kết hợp tất cả lại và giành chiến thắng.

Starwood được bán lại cho Marriott vào năm 2016 không phải vì hoạt động kinh doanh phát triển quá tốt mà là vì chương trình khách hàng thân thiết của chúng tôi có giá trị trong mắt họ. Đó không phải là cách để đảm bảo hệ số lợi nhuận cao. Tôi đã tận mắt chứng kiến sức mạnh của thứ mà bây giờ tôi gọi là “tinh thần đồng đội”. Trải nghiệm đó quá rõ ràng - rất tuyệt vời ở Deloitte, rất trần trụi ở Starwood - nên tôi quyết định thành lập viện nghiên cứu và công ty huấn luyện của riêng mình để nghiên cứu và khám phá các thực hành của tinh thần đồng đội.

Keith Ferrazzi/NXB Trẻ