Khi bình đẳng giới thấm vào tầng quản trị, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Với Công ty CP Thành Thành Công - Biên Hòa (AgriS), câu chuyện bình đẳng giới được đặt trong vận hành thực tế. Là doanh nghiệp đa ngành hoạt động tại nhiều thị trường, AgriS thường được đặt câu hỏi về tiêu chuẩn ESG, đặc biệt là bình đẳng giới khi tiếp cận vốn xanh và câu trả lời của doanh nghiệp nằm ở dữ liệu và cấu trúc: hệ thống đánh giá dựa trên nhiệm vụ và năng lực, không phụ thuộc giới tính.

Tại AgriS, phụ nữ đảm nhiệm phần lớn các vị trí giám sát, kế toán - tài chính, kiểm soát chất lượng, nhân sự và marketing... những mảng đòi hỏi độ nhạy, sự tinh tế và sáng tạo.

Bên cạnh đó, bình đẳng giới không chỉ nằm ở “giờ làm việc” mà còn ở “sau giờ làm”. AgriS cung cấp trường học nội bộ với chính sách giảm 50% chi phí cho con em nhân viên và đối tác, góp phần giảm tải công việc gia đình cho phụ nữ.

"Vào ngày sinh nhật tôi - chủ tịch AgriS, cả hệ thống được nghỉ một ngày “me-time”, một cách phản hồi thực tế hơn là khẩu hiệu", bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch AgriS, chia sẻ tại diễn đàn thường niên GEARS@VIETNAM 2026.

Theo bà My, với AgriS, bình đẳng giới không phải là chọn phụ nữ hay chọn đàn ông, mà là chọn người giải quyết vấn đề tốt nhất. Phụ nữ học nhanh, chịu khó và có độ nhạy với thay đổi; khi điều kiện tiếp cận cơ hội được cân bằng, hiệu quả sẽ tự chứng minh.

Bình đẳng giới: đừng kỹ thuật hóa một vấn đề mang tính con người

Nhiều chuyên gia, lãnh đạo doanh nghiệp đã thẳng thắn nhìn nhận một vấn đề, bình đẳng giới đã bị kỹ thuật hóa quá mức, trong khi bản chất của nó nằm ở văn hóa tổ chức và năng lực con người.

Ông Nguyễn Thành Long, Phó chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), chọn cách tiếp cận vấn đề bình đẳng giới khác hẳn, không kể thành tích, không phô chỉ số, càng không cho rằng ACB là “hình mẫu”.

“ACB coi bình đẳng giới là một phần của giá trị văn hóa, nhưng chưa đủ để tự xưng là hình mẫu. Chúng tôi đang ở giai đoạn học hỏi", ông Long nói.

Trong hơn một thập kỷ gần đây, hệ thống ngân hàng Việt Nam chứng kiến một thực tế, lực lượng nữ giới chiếm tỷ lệ lớn ở nhiều vị trí nghiệp vụ và vận hành. Tuy nhiên, chuyển hóa sự hiện diện đó thành bình đẳng cơ hội ở tầng quản trị luôn là bài toán khó, không chỉ ở Việt Nam.

Việc ACB thừa nhận “đang học hỏi” cho thấy vấn đề văn hóa nội bộ đã bắt đầu dịch chuyển từ thái độ phòng thủ sang chủ động thích nghi và doanh nghiệp nhận ra kỳ vọng xã hội đang thay đổi nhanh hơn chính sách.

Ông Nguyễn Thành Long, Phó chủ tịch HĐQT Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB).

Nếu như trước đây ESG được xem là “yêu cầu hành chính” từ các quỹ đầu tư hoặc đối tác nước ngoài, thì giờ đây yếu tố xã hội, trong đó có bình đẳng giới, đã trở thành biến số cạnh tranh mang tính chiến lược. Không phải ngẫu nhiên các ngân hàng thương mại đang đồng loạt đẩy mạnh minh bạch dữ liệu, nâng chuẩn quản trị và bổ sung các chính sách phát triển nhân sự dài hạn.

Nhìn rộng hơn, một doanh nghiệp có thể đạt ROE cao, tăng trưởng lợi nhuận đều và mở rộng thị phần liên tục, nhưng nếu không xây được giá trị xã hội, sự bền vững sẽ luôn đặt dấu hỏi. Bình đẳng giới khi đó không chỉ “đúng về mặt đạo lý”, mà là nền tảng để tối ưu nguồn lực, nâng chuẩn quản trị và duy trì sáng tạo. Ở góc độ này, việc ACB chọn cách không tô hồng thành tích mà tự đặt mình vào vị thế “đang học hỏi” lại tạo nên sức thuyết phục lớn hơn, bởi nó giống một hành trình thực chất hơn là một danh hiệu.

Trong khi đó, bà Hạ Thúy Hạnh, Phó chủ tịch CLB lãnh đạo nữ ngành nước Việt Nam cho rằng, quan niệm về bình đẳng giới đang thay đổi nhanh hơn bao giờ hết. “Ngày xưa lồng ghép giới chỉ là khẩu hiệu. Không ai hỏi chỉ số cuối cùng là gì. Giờ thì có chỉ báo, tỷ lệ, chuẩn đào tạo”, bà Hạnh nói.

Bà Hạ Thúy Hạnh, Phó chủ tịch CLB lãnh đạo nữ ngành nước Việt Nam.

Theo bà Hạnh, cú dịch chuyển này không xuất phát từ nhận thức đơn lẻ mà từ tổng hợp nhiều lực kéo và lực đẩy.

Thứ nhất, chương trình GEARS đóng vai trò “kích hoạt” khi thúc đẩy các doanh nghiệp ngành nước nhìn giới như một phần của hiệu quả vận hành và quản trị.

Thứ hai, World Bank và ADB đặt điều kiện tài chính gắn với tiêu chí giới trong các khoản vay hạ tầng nước đô thị, điều đó buộc doanh nghiệp phải gắn giới vào cấu trúc dự án nếu muốn tiếp cận vốn ưu đãi.

Thứ ba, thị trường đầu tư đòi hỏi chỉ số ESG, khiến “giới” trở thành một trục dữ liệu, không còn là khẩu hiệu mềm.

Từ đó, cộng đồng ngành hình thành Câu lạc bộ lãnh đạo nữ - tạo hệ sinh thái hỗ trợ, đào tạo và chia sẻ thực tiễn quản trị. "Tập hợp các yếu tố này khiến bình đẳng giới chuyển từ việc phong trào sang chỉ số đo được, và quan trọng hơn là gắn trực tiếp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một thị trường ngày càng tiêu chuẩn hóa", bà Hạnh chia sẻ.

Cũng theo bà Hạnh, điểm thú vị của chuyển dịch lần này là sự dịch chuyển từ tầng tài chính sang tầng quản trị. Khi các định chế tài chính đa phương yêu cầu bổ sung dữ liệu giới trong quy trình cấp vốn, ngành nước bắt đầu có động lực xây dựng hệ thống đào tạo, tuyển dụng, kế thừa và đánh giá dựa trên giới.

"Đây là lần đầu tiên nữ giới trong ngành kỹ thuật không chỉ là câu chuyện nhân sự, mà trở thành năng lực tổ chức", bà nói thêm.

Nếu ngành tài chính, công nghệ hay giáo dục đã quen với các chuẩn quản trị hiện đại, thì nông nghiệp thường bị xem là lĩnh vực “đi sau” trong các chủ đề văn hóa, đặc biệt là bình đẳng giới. Chủ tịch AgriS Đặng Huỳnh Ức My cho rằng, trong nông nghiệp, bình đẳng giới không thể tiếp cận theo kiểu kỹ thuật, phải bắt đầu từ thực tế.

Theo bà My, nông nghiệp Việt Nam có một cấu trúc lao động đặc thù mà rất ít chương trình về giới nhận diện được. Ngoài đồng, phụ nữ chiếm đa số. Không phải vì “giới”, mà vì ca làm 3 giờ sáng - 3 giờ chiều cho phép họ cân bằng gia đình và công việc. Trong nhà máy chế biến, nam nhiều hơn vì yêu cầu cơ bắp, ca kéo dài 8 - 10 tiếng và điều kiện vận hành tập trung.

Với một ngành có nhịp sinh học khác hoàn toàn công nghiệp và dịch vụ, áp bình đẳng giới kiểu “tiêu chuẩn kỹ thuật” đôi khi phản tác dụng, thậm chí xa rời thực tiễn. Đặc biệt, điểm ngoặt xuất hiện khi tự động hóa và hệ thống hóa tiến vào ngành nông nghiệp. “Cái gì hệ thống hóa được thì phi giới tính. Máy móc không hỏi nam hay nữ”, bà My nói.

Chủ tịch AgriS Đặng Huỳnh Ức My.

Theo bà, bình đẳng giới không xuất phát từ khẩu hiệu hay đào tạo, mà từ cấu trúc công nghệ bên trong doanh nghiệp. Khi thao tác thủ công được chuẩn hóa thành vận hành hệ thống, nữ giới - vốn chịu thiệt thòi bởi yêu cầu thể lực - có cơ hội tái gia nhập vào các vị trí giá trị cao hơn trong chuỗi sản xuất.

Chủ tịch AgriS cũng đề cập về một “vùng tối” mà rất ít công ty Việt Nam chạm tới đó là "mua sự ủng hộ, đồng thuận" văn hóa trong M&A quốc tế. Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng M&A thành công khi tài chính và pháp lý được khớp. Nhưng theo Chủ tịch AgriS, đó mới chỉ là phần dễ nhất của cuộc chơi. Phần khó đến sau, đó là sự đồng bộ văn hóa, đồng bộ hệ thống và đồng bộ hành vi vận hành hàng ngày - thứ mà bà My gọi là “đưa văn hóa vào hệ thống”.

“M&A tài chính thì dễ, M&A pháp lý thì nhanh, M&A thuộc tính văn hóa thì gian nan”, bà My đúc kết.

Cũng theo chủ tịch AgriS, có một nghịch lý phổ biến trong nhiều tổ chức châu Á, cùng một hành vi, nam thì coi là "tính cách", nữ thì coi là "phức tạp", nếu không có thước đo thì doanh nghiệp sẽ "nương mãi”.

Chũ “nương” theo chủ tịch AgriS, tức không đo lường, không xử lý, không phản hồi - chính là cách mà bình đẳng giới bị treo lại ở mức khẩu hiệu suốt nhiều năm. Ở góc nhìn này, bình đẳng giới không phải là “ưu tiên nữ giới”, mà là đưa tổ chức về trạng thái đo lường được, từ đó loại bỏ tiêu chuẩn kép - một dạng rào cản mềm nhưng dai dẳng nhất trong môi trường làm việc.

Từ cam kết đến thực thi: nút nghẽn nằm ở lãnh đạo

Nếu đo lường bằng khẩu hiệu, bằng cam kết hay bằng văn kiện, bình đẳng giới tại doanh nghiệp Việt Nam đã ở vị trí khá tiến bộ. Nhưng theo các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp, cam kết thì dễ, thực thi mới khó, muốn thực thi, "nút nghẽn" lớn nhất nằm ở tầng cao nhất của tổ chức, đó là lãnh đạo.

Phó chủ tịch HĐQT ACB Nguyễn Thành Long chỉ ra rào cản lớn nhất khi triển khai bình đẳng giới nằm ở thành kiến xã hội và truyền thống. Xã hội mặc định phụ nữ có thế mạnh ở việc nhà, chăm sóc con cái, từ đó giảm kỳ vọng hoặc thiếu niềm tin vào khả năng đóng góp toàn diện của họ trong công việc và các vai trò công cộng. Những định kiến này không thể xóa bỏ trong một sớm một chiều, mà cần một quá trình chuyển hóa.

Trong khi đó, bà Hạ Thúy Hạnh, Phó chủ tịch CLB lãnh đạo nữ ngành nước Việt Nam gọi tên đúng điểm nghẽn hệ thống: khó nhất là thay đổi lãnh đạo! Trong ngành nước, 93% tổng giám đốc là nam. Tỷ lệ đó phản ánh thực tế, một chính sách bình đẳng giới sẽ rất khó thành công khi người ký, người phân bổ nguồn lực và người chịu trách nhiệm vẫn chủ yếu là nam.

Các chuyên gia chia sẻ tại diễn đàn thường niên GEARS@VIETNAM 2026.

Ở góc nhìn doanh nghiệp gia đình - cấu trúc chiếm phần lớn khu vực tư nhân Việt Nam - Chủ tịch AgriS Đặng Huỳnh Ức My mở ra một trục phân tích thú vị theo thế hệ lãnh đạo.

Theo bà, ở Việt Nam, thế hệ F2 vẫn còn gắn với di sản quá khứ và tôn trọng hệ giá trị cũ - điều cần thiết để duy trì tính kế thừa. Nhưng từ Millennials sang gen Z và Alpha, sự thay đổi đã không còn dừng ở “đổi tư duy”, mà chuyển sang nổi loạn - tái cấu trúc - tái định nghĩa. Họ du nhập văn hóa mới với tốc độ rất cao, tạo ra khoảng cách thế hệ lớn trong chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.

"Những lãnh đạo doanh nghiệp như chúng tôi buộc phải chủ động tham gia chứ không thể chỉ “bị cuốn theo”, bà My nói. Bởi lẽ, sự chuyển dịch đang đi xa hơn khỏi câu chuyện nam - nữ, tiến tới unisex và thậm chí phi giới tính, thể hiện rõ trong tiêu dùng, thời trang và đặc biệt trong các mô hình thương mại - dịch vụ khi tự động hóa và robot hóa khiến lao động trở nên phi giới tính theo chức năng. Đây là một thực tế thị trường buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận.

Doanh nghiệp vì vậy phải vận hành theo tư duy "quá khứ là di sản, nhưng tương lai thuộc về next generation". Chuyện kế thừa ở đây không chỉ là tài sản, mà là kế thừa doanh nghiệp, đòi hỏi chủ doanh nghiệp lẫn thế hệ tiếp nối phải cùng chuyển đổi, điều không hề dễ trong bối cảnh hiện nay.

Cũng theo bà My, gen Z - nhóm sẽ chiếm 1/3 lực lượng lao động Việt Nam vào năm 2030 là thế hệ ít quan tâm đến thứ bậc, giới tính, đề cao chia sẻ dữ liệu và xem an toàn văn hóa là yêu cầu tối thiểu. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp không triển khai bình đẳng giới vì ESG, vì chỉ số hay tài trợ, mà vì nếu không làm, doanh nghiệp sẽ không hút được nhân tài. Nói cách khác, bình đẳng giới đang bước ra khỏi vùng “CSR” (trách nhiệm xã hội doanh nghiệp) để bước vào vùng “chiến lược nhân sự”.

Và theo chủ tịch AgriS, mục tiêu cuối cùng của các chương trình quốc tế về bình đẳng giới không phải là “ủng hộ phụ nữ”, mà là nâng chất lượng nguồn lực Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu. “Khi một nền kinh tế biết sử dụng tốt hơn 50% dân số, đó không phải là bình đẳng mà đó là tăng trưởng", bà My nhấn mạnh.

Quốc Hải