Các chuỗi F&B thay đổi mô hình để sống chung với mặt bằng đắt đỏ

Bài toán tăng trưởng của ngành ẩm thực và đồ uống (F&B) đang đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao hiệu quả khai thác trên từng mét vuông mặt bằng. Từ việc mở rộng thực đơn đến việc kéo dài khung giờ hoạt động hay tận dụng không gian chờ, các doanh nghiệp đang nỗ lực tối ưu hóa chi phí cố định để tìm kiếm dư địa tăng trưởng mới.

ÁP LỰC CHI PHÍ CỐ ĐỊNH

Báo cáo thị trường bất động sản Việt Nam quý 3/2026 của Savills cho thấy, giá thuê mặt bằng tại các đô thị lớn tiếp tục duy trì ở mức cao và giữ đà tăng trưởng. Tại TP.HCM, với gần 1,6 triệu m² diện tích cho thuê thuần, công suất đạt 92% và giá thuê tầng trệt trung bình ghi nhận khoảng 1,6 triệu đồng/m²/tháng. Trong khi đó, tại Hà Nội, công suất thuê đạt 90% với giá thuê gộp tầng trệt tăng 3% so với cùng kỳ. Đáng chú ý, F&B tiếp tục là nhóm ngành dẫn dắt nhu cầu thuê mặt bằng trên toàn thị trường.

Với giá thuê cao, nhiều chuỗi cà phê đã chủ động mở rộng phạm vi sản phẩm nhằm đa dạng hóa nguồn thu. Điển hình như The Coffee House, bên cạnh các dòng sản phẩm truyền thống như cà phê, trà và bánh, thương hiệu này đã bổ sung nhóm món ăn chính như pizza (khoảng 49.000-59.000 đồng) và pasta (khoảng 59.000-79.000 đồng) trên hệ thống đặt hàng chính thức. Việc đưa các món ăn vượt ra khỏi nhóm đồ ăn nhẹ (snack) cho phép chuỗi tiếp cận trực tiếp nhu cầu dùng bữa trưa và bữa tối của nhóm khách hàng làm việc tại quán, từ đó làm tăng giá trị trung bình trên mỗi đơn hàng.

Ở một quy mô gọn nhẹ hơn, Phúc Long lựa chọn phương án triển khai các gói kết hợp (combo) giữa đồ uống và thực phẩm ăn nhanh như bánh mì, bánh mì kẹp kiểu Pháp hay panini giăm bông phô mai. Thương hiệu xác định chiến lược này giúp khai thác hiệu quả khung giờ buổi sáng và các bữa phụ trong ngày, tạo lý do để khách hàng gia tăng tần suất giao dịch.

Bên cạnh việc gia tăng danh mục sản phẩm, khai thác các khung giờ thấp điểm hoặc kéo dài thời gian hoạt động cũng là một hướng đi được áp dụng.

Mô hình phục vụ 24 giờ của Three O’Clock hay việc McDonald’s duy trì dịch vụ xuyên đêm kết hợp tích hợp McCafé là những ví dụ tiêu biểu cho việc phân bổ lại chi phí cố định trên 24 giờ vận hành, nhằm tối đa hóa doanh thu phát sinh từ một vị trí đắc địa. Với chuỗi Katinat, tại một số địa điểm phục vụ đến 0 giờ hằng ngày, đáp ứng thêm nhu cầu gặp gỡ, làm việc hoặc uống cà phê vào buổi tối.

Tuy nhiên, giới phân tích kinh doanh nhận định việc mở rộng này luôn đi kèm "con dao hai lưỡi". Kéo dài thời gian hoạt động đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí biến đổi như nhân sự ca đêm, điện năng, vệ sinh và quản lý.

Tương tự, việc bổ sung các món ăn nóng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư thêm trang thiết bị bếp, quản lý kho nguyên liệu tươi sống và đào tạo quy trình chế biến. Doanh thu tăng thêm chỉ thực sự mang lại hiệu quả kinh tế khi biên lợi nhuận gộp của sản phẩm mới đủ sức bù đắp các chi phí phát sinh này.

TẬN DỤNG KHÔNG GIAN PHỤ

Nếu các chuỗi cà phê nỗ lực xâm nhập vào thị trường bữa ăn chính, thì ở chiều ngược lại, một số nhà hàng ẩm thực lại khai thác các dịch vụ phụ trợ để tận dụng lưu lượng khách hàng sẵn có. Mô hình quầy Hi Coffee thuộc hệ thống lẩu Haidilao là một trường hợp nghiên cứu điển hình cho xu hướng này.

Trao đổi về mô hình này, ông Nguyễn Thái Bình, chuyên gia dịch vụ ẩm thực, đồng sáng lập kiêm CEO Học viện Concepts (VCS), đồng sáng lập Mapdy.vn phân tích, quầy Hi Coffee thường được đặt ngay trước khu vực sảnh chờ của nhà hàng, cung cấp các sản phẩm như cà phê, cơm trộn, đồ ăn vặt và lẩu ly với mức giá dao động từ 40.000 - 80.000 đồng. Điểm đặc biệt của mô hình này là khả năng tiếp cận song song hai nhóm đối tượng gồm khách hàng đang ngồi chờ bàn lẩu và người tiêu dùng vãng lai chỉ có nhu cầu mua thực phẩm mang đi.

“Về mặt bản chất thương mại, quyết định tiêu dùng một bữa ăn lẩu nguyên món đòi hỏi cam kết cao về mặt thời gian, nhóm đi cùng và chi phí. Trong khi đó, các sản phẩm tại quầy dịch vụ nhanh có rào cản quyết định thấp hơn nhiều. Việc bố trí quầy bán hàng tại khu vực chờ giúp biến thời gian chờ đợi của khách hàng, vốn là một điểm nghẽn trong trải nghiệm dịch vụ - thành một điểm chạm phát sinh doanh thu”, ông Thái Bình chỉ điểm tiềm năng.

Ông Nguyễn Thái Bình, chuyên gia dịch vụ ẩm thực

Bên cạnh đó, bài toán vận hành cũng đặt ra rủi ro về hiện tượng "ăn bớt doanh thu". Khách hàng khi đã tiêu dùng các món ăn nhẹ tại quầy chờ có thể sẽ giảm bớt mức chi tiêu khi vào dùng bữa chính tại nhà hàng. Do đó, tổng doanh thu gia tăng của toàn bộ điểm bán mới là chỉ số quyết định, thay vì chỉ ghi nhận con số tăng trưởng đơn độc của quầy dịch vụ phụ.

Dù vậy, dưới góc độ quản trị tài chính, ông Nguyễn Thái Bình khuyến nghị các doanh nghiệp cần có phương pháp kế toán quản trị minh bạch khi đánh giá hiệu quả kinh doanh của các mô hình tích hợp này. Quầy bán hàng phụ có thể tận dụng chung cơ sở hạ tầng, hệ thống kho, mặt bằng sảnh và nhân sự quản lý của nhà hàng chính. Nếu toàn bộ chi phí khấu hao thiết bị, điện nước và nhân lực không được phân bổ chính xác mà hạch toán gộp vào chi phí chung của nhà hàng chính, kết quả lợi nhuận của quầy phụ có thể bị phản ánh sai lệch so với thực tế.

Ngoài ra, yếu tố xung đột vận hành cũng cần được kiểm soát chặt chẽ. Một mô hình bán mang đi nếu thiết kế luồng di chuyển không hợp lý có thể gây ra tình trạng ùn tắc tại sảnh, làm ảnh hưởng đến không gian đón tiếp và làm chậm tốc độ phục vụ chung của nhà hàng.

Thực tế thị trường cho thấy, không có một công thức chung cho việc tối ưu hóa mặt bằng F&B. Một mô hình thử nghiệm thành công tại điểm bán có lưu lượng giao thông cao chưa chắc đã mang lại kết quả tương tự tại một chi nhánh ở khu vực dân cư ít sầm uất hơn.

Chuyên gia vận hành F&B nhấn mạnh, các chuỗi cần áp dụng phương pháp thử nghiệm quy mô nhỏ và đo lường định lượng nghiêm ngặt trước khi triển khai trên toàn hệ thống. Hệ thống chỉ số cần theo dõi bao gồm: doanh thu tạo ra trên từng khung giờ, giá trị trung bình đơn hàng, thời gian hoàn tất đơn, chi phí nhân sự trên doanh thu và tỷ lệ bù đắp chi phí cố định.

Trong bối cảnh áp lực lạm phát và chi phí vận hành chưa có dấu hiệu hạ nhiệt, việc gia tăng tính linh hoạt cho mặt bằng là hướng đi đúng đắn. Tuy nhiên, hiệu quả cuối cùng không nằm ở số lượng dịch vụ cộng thêm hay số giờ mở cửa, mà nằm ở năng lực kiểm soát chi phí biên và khả năng duy trì chất lượng trải nghiệm thương hiệu của doanh nghiệp.