Cần làm gì để phát triển khả năng của nhân viên?

Ai cũng có sẵn các ý tưởng hay, sẵn sàng bùng cháy như nhúm bùi nhùi. Nhưng nhúm bùi nhùi đó chỉ bắt lửa khi nhận được những tia lửa từ người khác.

Những cuộc trò chuyện kích hoạt tiềm năng là công cụ đắc lực giúp nhà lãnh đạo nhóm lên ngọn lửa trên.

Tại Google, các nhà lãnh đạo luôn coi trọng việc phát triển nhân tài. “Điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả kỹ sư có thể phát huy tiềm năng sáng tạo của mình?” là câu hỏi họ luôn đi kiếm đáp án. Google còn có riêng “phòng nghiên cứu con người” nhằm mục đích này.

Tuy nhiên, mỗi công ty không cần phải lập ra “phòng nghiên cứu con người” như Google thì mới có thể khai phóng tài năng của nhân viên. Các lãnh đạo có thể quan sát và lắng nghe tiếng nói của nhân viên để phát hiện họ có tài năng ở một lĩnh vực nào đó.

Sách Kích hoạt tiềm năng. Ảnh: Q. H.

Cuốn sách Kích hoạt tiềm năng được viết bởi tập thể tác giả thuộc FranklinCovey - tổ chức toàn cầu chuyên về đào tạo và phát triển lãnh đạo, kiến tạo văn hóa, triển khai chiến lược cho các doanh nghiệp. Với bề dày kinh nghiệm hơn 30 năm trong lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo nhân sự, các tác giả cho rằng lãnh đạo chính là những cuộc đối thoại dài giúp nhân viên cảm thấy “được quan tâm” và “được thuộc về” tổ chức.

Trong cuốn sách, các tác giả đem đến thuật lãnh đạo giúp khơi dậy ngọn lửa đam mê và tài năng của nhân viên thông qua ba cuộc trò chuyện đề cao ba yếu tố: Tiếng nói, tính hiệu quả, và sự khai thông.

Bắt đầu từ cuộc trò chuyện về tiếng nói, lãnh đạo khẳng định giá trị và tiềm năng của từng thành viên, giúp họ khai phá tài năng độc đáo của bản thân.

Sau đó, cuộc trò chuyện về tính hiệu quả giúp xác định vai trò của mỗi thành viên và thiết lập mục tiêu rõ ràng để có những đồng đội đáng tin cậy và một đội ngũ làm việc hiệu quả. Nhờ đó, đánh thức những viên ngọc trong đá đang bị lãng quên.

Và sau cùng, cuộc trò chuyện về sự khai thông sẽ biến nhà quản lý thành nhà lãnh đạo có khả năng tháo gỡ chướng ngại trên đường để mỗi thành viên trong nhóm có thể hoàn thành vai trò và mục tiêu đề ra.

Khi các thành viên cảm thấy tiếng nói và sự đóng góp của họ được tôn trọng, khi các kỳ vọng đã được làm rõ, và khi con đường đã được khai thông, tài năng của họ có thể được khai phóng.

Tinh thần của cuộc trò chuyện khai mở này là cộng tác thay vì bắt nhân viên làm việc cho hoặc dưới quyền nhà lãnh đạo. Chúng giúp người đứng đầu bỏ đi cái tôi - tức là bỏ nhu cầu trở thành người khôn ngoan nhất, đồng thời khích lệ nhân viên cùng nhau sáng tạo.

Sách giúp các nhà quản lý xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng. Ảnh: Q. H.

Cuốn sách cũng chỉ ra, một trong những lý do khiến các nhà quản lý thất bại trong việc xây dựng những đội nhóm chất lượng là họ thiếu lối tư duy cũng như kỹ năng nói về hiệu quả công việc một cách trung thực, rõ ràng và tích cực.

Họ sở hữu lối tư duy “nắm quyền”, giữ kín thông tin, tranh công với nhân viên thậm chí nghi ngờ cấp dưới. Lối tư duy này sẽ dẫn đến thất bại, bởi cốt lõi của một tổ chức hiệu quả là sự tương tác hợp lực của những người tạo nên tổ chức đó, chứ không phải chỉ từ một cá nhân.

Giống như một nhà nông dân khôn ngoan, một nhà lãnh đạo vĩ đại học được rằng nếu chuẩn bị đất đai, trồng cây, vun xới và chăm sóc, sau một thời gian bạn sẽ nhận được hoa trái của những hạt giống mình gieo.

Nếu chú tâm khai phóng tiềm năng nhân viên thông qua ba cuộc trò chuyện trên, nhà lãnh đạo sẽ thu được những “quả ngọt” và sẽ được nhớ đến vì tác động tốt đẹp đến cuộc sống của những người mà họ dẫn dắt.

Vân Thảo