CEO cần gì ở bộ phận nhân sự trong kỷ nguyên AI?

HR phải bước vào bài toán năng suất

Khi được hỏi CEO kỳ vọng điều gì nhất ở đội ngũ nhân sự trong thời gian tới, phần đông người tham dự tọa đàm tại Hội nghị thượng đỉnh nhân sự Việt Nam (Vietnam HR Summit 2026) đều lựa chọn “nâng cao năng suất của lực lượng lao động”.

Kỳ vọng ấy cũng đặt đội ngũ quản trị nhân sự của doanh nghiệp (HR) trước một bài toán mới. Khi AI bắt đầu thay đổi cách con người làm việc, nâng cao năng suất không chỉ là tuyển đúng người hay đào tạo thêm kỹ năng. Bộ phận nhân sự ngày càng phải tham gia sâu hơn vào việc tổ chức lại công việc, xác định năng lực cần thiết và chuẩn bị lực lượng lao động cho một cách vận hành mới.

Ông Huỳnh Bửu Quang, Giám đốc điều hành J.P. Morgan Việt Nam, nhìn nhận kỳ vọng đối với giám đốc nhân sự có thể khác nhau tùy mức độ sẵn sàng của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong giai đoạn mới, HR cần có khả năng dẫn dắt sự thay đổi, từ thu hút, đào tạo đến phát triển con người.

Doanh nghiệp có thể đầu tư vào các công cụ AI, chatbot hay tác nhân AI, nhưng sự hiện diện của công nghệ chưa đủ để tạo ra năng suất. Giá trị chỉ thực sự được tạo ra khi công nghệ đi vào từng công việc cụ thể, làm thay đổi cách vận hành và mang lại hiệu quả có thể đo lường được.

Bộ phận nhân sự ngày càng được kỳ vọng tham gia sâu hơn vào bài toán năng suất và tổ chức lực lượng lao động. Ảnh: BTC

Vì vậy, HR không thể chỉ chờ yêu cầu từ ban lãnh đạo đưa xuống rồi triển khai. Người làm nhân sự cần chủ động tham gia quá trình chuyển đổi, từ thúc đẩy ứng dụng công nghệ đến việc tham gia giải những bài toán về năng suất, năng lực và tổ chức lực lượng lao động.

Từ kinh nghiệm triển khai AI tại doanh nghiệp, ông Lê Hồng Quang, Tổng giám đốc Tập đoàn Misa, cho rằng nếu chỉ đưa một vài công cụ AI vào sử dụng thì chưa thể xem là chuyển đổi thực sự.

Một nhân viên có thể dùng AI để tiết kiệm 15 hay 30 phút cho một công việc. Nhưng nếu quy trình vẫn giữ nguyên và khoảng thời gian được giải phóng không chuyển sang những hoạt động tạo ra giá trị cao hơn thì hiệu quả ở cấp độ cá nhân chưa chắc trở thành năng suất của cả tổ chức.

Muốn đi xa hơn, doanh nghiệp phải đi vào từng luồng công việc để xác định AI sẽ làm thay đổi cách vận hành ra sao, những khâu nào có thể tự động hóa và đâu là phần việc vẫn cần con người kiểm soát, ra quyết định hoặc chịu trách nhiệm.

Ông Lê Hồng Quang, Tổng giám đốc Tập đoàn Misa. Ảnh: BTC

Đây cũng là lúc HR phải tham gia sâu hơn. Thay vì bắt đầu bằng câu hỏi nhân viên cần học thêm công cụ hay kỹ năng AI nào, HR cần cùng các bộ phận chuyên môn xác định công việc sẽ thay đổi ra sao, từ đó nhận diện những năng lực cần bổ sung, những vị trí cần điều chỉnh và cách đào tạo lực lượng lao động phù hợp với cách vận hành mới.

Sau khoảng hai năm ứng dụng AI, Misa bắt đầu ghi nhận những thay đổi trong cơ cấu nhân sự, khi mô hình tổ chức hình kim tự tháp truyền thống có xu hướng chuyển dần sang dạng “hình kim cương”.

Sự thay đổi thể hiện ở việc số nhân sự trực tiếp thực hiện một số tác vụ có thể thu hẹp khi AI tham gia sâu hơn, trong khi nhu cầu đối với những vị trí giám sát, phê duyệt và thiết kế cách thức phối hợp giữa con người với AI lại tăng lên.

Sự dịch chuyển này khiến vai trò của bộ phận nhân sự không còn dừng ở việc đào tạo nhân viên sử dụng AI. Khi công việc được phân chia lại giữa người và công nghệ, doanh nghiệp cũng phải tính toán lại cần bao nhiêu người, ở những vị trí nào và mỗi vị trí cần những năng lực gì.

Đây cũng là yêu cầu bà Vưu Lệ Quyên, CEO Biti’s, đặt ra đối với bộ phận nhân sự trong quá trình doanh nghiệp chuyển đổi. Với một doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh và có lực lượng lao động lên tới hàng nghìn người như Biti’s, bài toán nhân sự khó có thể tách rời khỏi cách doanh nghiệp vận hành và tạo ra kết quả kinh doanh.

Theo bà Quyên, người làm nhân sự đôi khi dành nhiều sự chú ý cho con người nhưng chưa hiểu tương xứng về vận hành, kinh doanh và chiến lược. Trong khi đó, muốn chuẩn bị đúng nguồn lực, HR phải hiểu doanh nghiệp đang hướng tới mục tiêu nào, từng bộ phận đóng góp ra sao và từ đó xác định doanh nghiệp thực sự cần những con người và năng lực nào.

Tại Biti’s, đội ngũ HR vì thế cũng được tham gia sâu hơn vào hoạt động chung và cùng hướng tới mục tiêu kinh doanh theo từng mùa. Qua quá trình đó, HR có thêm cơ hội nhìn rõ chức năng của mình đóng góp thế nào vào kết quả chung. Bởi đích đến cuối cùng vẫn là doanh thu, lợi nhuận và năng suất phải được cải thiện.

Tạo nên “DNA” mà công nghệ không thể thay thế

Nhưng tái tổ chức công việc mới giải quyết một phần của bài toán năng suất. Khi bộ máy được tinh gọn và mỗi nhân sự phải tạo ra nhiều giá trị hơn, doanh nghiệp còn cần một đội ngũ đủ khả năng học hỏi, thích ứng và cùng chuyển động trước những thay đổi liên tục.

Đây là lý do bên cạnh việc cùng ban điều hành tổ chức lại công việc, kỳ vọng thứ hai mà ông Hồng Quang đặt vào HR là xây dựng văn hóa, năng lượng và tinh thần của tổ chức.

Yêu cầu này càng trở nên đáng chú ý khi Misa đang tái cấu trúc để tìm kiếm tăng trưởng từ năng suất. Đại diện doanh nghiệp cho biết năm 2025, Misa tăng trưởng khoảng 70% và năm nay tiếp tục duy trì ở mức khoảng 60%, trong khi lực lượng lao động chỉ tăng khoảng 15%.

Một chuyển động tương tự cũng diễn ra tại Biti’s. Bà Quyên chia sẻ thêm khi bắt đầu đảm nhiệm vai trò CEO, doanh nghiệp có khoảng 8.000 nhân sự. Nhưng hiện tại con số này  chỉ còn hơn 6.000 người, trong khi quy mô kinh doanh vẫn phát triển và doanh thu vẫn tăng trưởng qua từng năm. Song song với quá trình đó, Biti’s cũng tinh gọn các phòng ban để nâng cao hiệu quả.

Hai trường hợp cùng cho thấy doanh nghiệp đang tìm kiếm dư địa tăng trưởng từ năng suất, thay vì mở rộng nhân sự tương ứng với quy mô kinh doanh. Công nghệ và việc sắp xếp lại tổ chức có thể giúp bộ máy vận hành tinh gọn hơn, nhưng để duy trì hiệu quả, mỗi nhân sự cũng phải nâng cao năng lực và khả năng thích ứng.

Bởi vậy, năng suất không chỉ là câu chuyện của công nghệ. Nó còn phụ thuộc vào khả năng học hỏi, sự chủ động, tinh thần trách nhiệm và cách những con người trong tổ chức phối hợp để cùng tạo ra kết quả.

Trong khoảng tám năm qua, một trong những nền tảng Biti’s tập trung xây dựng là văn hóa hạnh phúc, hướng tới việc tạo thêm niềm vui, sự tận tâm trong công việc và duy trì tinh thần cải thiện liên tục.

Bà Quyên nhìn nhận khả năng học hỏi và thích ứng nhanh là một lợi thế cạnh tranh của Biti’s. Với một doanh nghiệp đã có lịch sử hàng chục năm, nhiều quy trình và phòng ban đã được hình thành thì khi bước vào tái cấu trúc, yêu cầu đặt ra không chỉ là sắp xếp lại bộ máy cho gọn hơn mà còn phải đưa hàng nghìn con người đi qua sự thay đổi ấy.

Bà Vưu Lệ Quyên, CEO Biti’s. Ảnh: BTC

Và điều bà Quyên đặc biệt nhấn mạnh là mức độ đồng lòng cũng như sự kết nối trong tổ chức. Khi ban lãnh đạo đưa ra quyết định, đội ngũ không chỉ nghiêm túc thực hiện mà còn hiểu vì sao mình cần phải làm như vậy.

Nền tảng được xây dựng trong nhiều năm ấy được bà xem như một “gia tài” để Biti’s tiếp tục thay đổi, phát triển và hướng tới mục tiêu vươn ra khu vực.

Giá trị của “gia tài” ấy thể hiện rõ hơn khi doanh nghiệp bước vào những giai đoạn thay đổi nhanh. Một công cụ AI có thể được đưa vào tổ chức trong thời gian tương đối ngắn, nhưng để hàng nghìn người hiểu vì sao phải thay đổi, học cách làm mới và cùng chuyển động theo một hướng lại cần một nền tảng được bồi đắp trong nhiều năm.

AI vì thế không làm vai trò của HR thu hẹp. Ngược lại, công nghệ đang kéo bộ phận nhân sự ra khỏi phạm vi quen thuộc để bước sâu hơn vào những bài toán cốt lõi của doanh nghiệp.

HR phải hiểu công nghệ và hoạt động kinh doanh đủ sâu để cùng CEO tổ chức lại công việc, xác định năng lực và thiết kế lực lượng lao động phù hợp. Đồng thời, bộ phận này vẫn phải vun đắp khả năng học hỏi, tinh thần trách nhiệm và sự gắn kết để con người có thể thích ứng với những thay đổi ấy.

Đó cũng là phần “DNA” mà CEO ngày càng kỳ vọng HR góp phần xây dựng trong kỷ nguyên AI.