Chất keo vô hình giúp nhân sự gắn bó với công ty

Tác giả: Fred Kofman / Sài Gòn Books & NXB Thế giới

Tiền lương chưa bao giờ là tất cả

Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.

Chất keo vô hình giúp nhân sự gắn bó với công ty

Văn hóa làm việc lành mạnh là chất keo vô hình giúp nhân sự gắn bó với công ty. Khi được cấp trên tin tưởng và trao quyền để hiện thực hóa các ý tưởng, họ sẽ muốn gắn bó lâu dài.

Văn hóa làm việc lành mạnh giúp nhân sự gắn bó lâu dài với công ty. Ảnh minh họa: C.F.

Khi một văn hóa với sự tin tưởng như vậy hỗ trợ cho chiến lược, các công ty sẽ vươn lên đứng đầu ngành. Ví dụ, các nhà bán lẻ sản phẩm may mặc Nordstrom và Zappos tập trung vào chiến lược “dịch vụ khách hàng” và chiến lược này có được sự ủng hộ từ những người được công ty trao quyền để làm bất cứ điều gì cần thiết để khiến khách hàng hài lòng.

Chiến lược đổi mới sáng tạo của Apple thì có được sự ủng hộ từ những người được công ty khuyến khích suy nghĩ sáng tạo, và còn nhiều tổ chức như thế nữa. (Trong các tổ chức có văn hóa hiệu quả như vậy, các chuẩn mực chiến lược sẽ gắn kết mọi người một cách nhanh chóng và vững chắc với những động lực thành công quan trọng nhất).

Khả năng thích ứng là mức độ dễ dàng thay đổi các chuẩn mực để duy trì khả năng tồn tại của tổ chức trước những thay đổi của môi trường. Như Edgar Schein từ trường MIT đã lập luận, văn hóa phải giải quyết không chỉ nhu cầu hợp nhất nội bộ, mà còn cả nhu cầu thích ứng với bên ngoài.

Một văn hóa hiệu quả cần phải thể hiện khả năng thích ứng cao để tránh những mối nguy hiểm từ sự tuân thủ cứng nhắc và trở nên linh hoạt, đổi mới lẫn sáng tạo. Khả năng thích ứng đóng vai trò như một loại thuốc giải độc trước chủ nghĩa truyền thống, khuyến khích các hành vi phá cách như một phần của “ý nghĩa khi trở thành một người trong chúng ta”.

Khả năng thích ứng là sự chấp thuận của xã hội với các hoạt động khám phá, đổi mới và sáng tạo, những điều sẽ mang lại sự thay đổi. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng tổ chức có sự nhất trí cao, cường độ mãnh liệt và có văn hóa phù hợp với chiến lược sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh về lâu dài, miễn là họ có các chuẩn mực và giá trị có thể giúp nâng cao khả năng thích ứng.

Tuy văn hóa có sự nhất trí cao, cường độ mãnh liệt có thể cải thiện hiệu suất làm việc trong một môi trường tĩnh, nhưng nó vẫn có thể làm giảm hiệu suất trong những môi trường hỗn loạn. Một văn hóa như thế sẽ làm nhân viên nhất trí, có tính kỷ luật và sẵn lòng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.

Nhưng các chuẩn mực mạnh mẽ cũng có thể xui khiến thành viên luôn “giữ nguyên hiện trạng” và trừng phạt những ai đi chệch khỏi nó. Các nhóm đoàn kết ít khi chấp nhận sự thay đổi trong hành vi của các thành viên, vì vậy họ có thể dễ dàng rơi vào lối tư duy tập thể.

Trong môi trường hỗn loạn, điều này hạn chế khả năng đối phó với những thách thức mới của tổ chức. Ví dụ, khi các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản gia nhập thị trường Mỹ vào thập niên 1970, các công ty Mỹ đã xua đuổi họ dựa trên những quan điểm như: “Người Nhật không biết cách chế tạo xe”, “Người Mỹ sẽ không mua xe hơi chất lượng thấp của Nhật”, “Người Mỹ sẽ không mua các loại xe nhỏ”, “Tiết kiệm nhiên liệu không phải là yếu tố quan trọng khi lựa chọn xe” và nhiều giả định khác nữa.

Họ cứ khăng khăng giữ những quan điểm cực kỳ nhất quán, cực kỳ sâu sắc ấy cho đến khi đã quá muộn để bắt kịp các công ty Nhật Bản. Ngày nay, Honda, Toyota và Nissan sản xuất xe hơi tại Mỹ nhiều hơn cả GM, Ford và Chrysler.

Chính vì vậy, một văn hóa hiệu quả phải thúc đẩy sự tự do và sự hỗ trợ cần thiết để mọi người thách thức các giả định, chấp nhận rủi ro, học hỏi và phát triển. Khi con người cảm thấy an toàn, họ dễ dàng đưa ra các ý tưởng, chất vấn hiện trạng, tìm kiếm lời phản hồi, thử nghiệm, suy ngẫm về kết quả, cũng như thảo luận về các sai sót hay những hệ quả khó lường một cách cởi mở.

Nếu bạn giúp nhân viên của mình thấm nhuần quan niệm rằng “chấp nhận những rủi ro đầy thông minh”, như chúng tôi thường nói ở LinkedIn, là “cách chúng ta thực hiện mọi việc ở đây”, thì mọi người sẽ sẵn sàng thảo luận về các vấn đề, phát triển ý tưởng mới và thử nghiệm những điều mới mẻ.