Điều tạo nên sức mạnh tiềm ẩn cho nhà lãnh đạo

Tác giả: Fred Kofman/ Sài Gòn Books & NXB Thế giới

Tiền lương chưa bao giờ là tất cả

Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.

Điều tạo nên sức mạnh tiềm ẩn cho nhà lãnh đạo

Khích lệ nhân viên đúng lúc sẽ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn cho nhà lãnh đạo. Sự tiến bộ và trưởng thành của nhân viên sẽ là nền móng để doanh nghiệp phát triển trong tương lai.

Tạo một môi trường làm việc tích cực để nhân viên có thể phát huy khả năng là cách nhà lãnh đạo thông minh xây dựng nguồn lực bền vững. Ảnh minh họa: A.M.

Là một nhà lãnh đạo, bạn cũng phải gợi ra được sự cam kết từ bên trong của từng thành viên trong nhóm (và tổ chức) nhằm hợp tác với từng thành viên khác trong nhóm (và tổ chức) của bạn để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.

Nói cách khác, nếu mọi người có một cam kết chung để làm việc cùng nhau vì lợi ích của cả đội, thì các vấn đề của tình trạng gây rối tổ chức do biện pháp khích lệ và tình trạng thông tin sai lệch có thể được kiểm soát tốt hơn nhiều so với khi họ không có sự cam kết như vậy.

Điều này nghĩa là các nhà lãnh đạo cần phải kêu gọi mọi người (nhờ vào quyền lực đạo đức của mình chứ không phải quyền lực hình thức) để được phép đưa ra quyết định. Họ cần phải có một “sự nhất trí về quy trình” [...].

Khi nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ các thành viên gắn kết chặt chẽ, những người muốn giúp cả đội giành chiến thắng, và nhà lãnh đạo đưa ra quyết định thông qua một quy trình mà các thành viên trong nhóm đều xem là công bằng và nhà lãnh đạo cam kết thực thi quyết định của mình, thì nhà lãnh đạo ấy có thể ra quyết định toàn diện tốt hơn đối thủ của mình.

Họ có thể tích hợp thêm thông tin dựa trên quyền ra quyết định đúng đắn và cân nhắc những sự đánh đổi tốt hơn. Điều này cho phép các thành viên trong nhóm “bất đồng quan điểm nhưng vẫn cam kết” mà không có cảm xúc tiêu cực.

Nhà lãnh đạo cần khuyến khích mọi người chia sẻ thông tin mà họ biết về các cơ hội, rủi ro, chi phí và lợi ích cục bộ để nhà lãnh đạo có thể so sánh các lựa chọn thay thế và đưa ra quyết định hợp lý. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tạm gạt đi cái tôi của mình và chấp nhận một vị thế khá khiêm nhường, cởi mở và phục vụ cho một mục đích cao hơn.

Khi làm như vậy, họ đóng vai trò là tấm gương cho các thành viên trong nhóm có thể gạt bỏ cái tôi của mình sang một bên và cống hiến. Mọi thành viên trong nhóm cần phải định nghĩa lại “chiến thắng” để vấn đề không còn là ai đúng hay ai có tầm ảnh hưởng nhất, mà là ai đã hợp tác với những người khác để đưa ra lựa chọn tốt nhất, sáng suốt nhất và hợp lý nhất trong nhiều hoàn cảnh.

Điều này có vẻ hiển nhiên khi xem xét một cách khách quan, nhưng nó lại đi ngược lại một số động lực cơ bản nhất của con người. Chúng ta muốn mình đúng để cảm thấy mình thông minh. Chúng ta muốn áp chế người khác để cảm thấy mình mạnh mẽ. Chúng ta muốn làm theo ý mình để cảm thấy mình được chứng thực.

Chúng ta muốn giành chiến thắng (thậm chí chống lại các thành viên trong đội) để cảm thấy rằng chúng ta giỏi hơn (đồng đội). Chúng ta muốn bảo vệ và ủng hộ những người thân thiết hơn với mình (“cử tri” của chúng ta).