Doanh nghiệp Việt ứng phó những cú sốc địa chính trị toàn cầu

Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp than thở áp lực lớn nhất hiện nay không nằm ở một vài yếu tố riêng lẻ, mà là sự cộng hưởng của nhiều biến số chi phí.

Ông Trần Hữu Thân, Phó tổng giám đốc Công ty CP Dầu thực vật Tân Bình (Nakydaco) cho biết, giá dầu tăng kéo theo chi phí nguyên liệu tăng, đồng thời đẩy giá vận chuyển đường biển, đường bộ và bao bì nhựa tăng mạnh 30 - 40% tùy thời điểm. Đây là những chi phí “đầu vào kép” mà doanh nghiệp sản xuất buộc phải hấp thụ.

Không chỉ giá tăng, nguồn cung cũng trở nên kém ổn định. Với các nguyên liệu nhập khẩu, doanh nghiệp không còn chủ động về sản lượng như trước. Ngay cả bao bì, một yếu tố tưởng chừng phụ trợ, cũng trở thành điểm nghẽn khi nhà cung cấp tăng giá nhưng không cam kết thời gian giao hàng.

"Thay vì ký hợp đồng dài hạn theo tháng hoặc quý, nhiều doanh nghiệp buộc phải chuyển sang đặt hàng theo từng đơn lẻ, đồng nghĩa với việc đánh mất thế chủ động trong kế hoạch sản xuất", ông Thân chia sẻ.

Trong bối cảnh đó, phản ứng của doanh nghiệp là “cắt giảm”, vừa “tái cân bằng”. Theo ông Thân, Nakydaco vẫn duy trì đảm bảo 100% nguồn cung cho thị trường và cam kết không tăng giá đột biến, nhằm giữ ổn định hệ thống phân phối và giữ người tiêu dùng.

"Để làm được điều này, doanh nghiệp phải chấp nhận chia sẻ áp lực chi phí, đồng thời điều chỉnh chính sách giá linh hoạt với đối tác", ông Thân nói với TheLEADER.

Sản xuất tại Công ty CP Dầu thực vật Tân Bình. Ảnh: Nakydaco

Doanh nghiệp lên kế hoạch dài hơi để ứng phó những biến động

Lãnh đạo nhiều doanh nghiệp khác cũng chia sẻ, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu biến động mạnh bởi căng thẳng địa chính trị, đặc biệt xung đột Trung Đông làm gián đoạn chuỗi cung ứng, biến động năng lượng và gia tăng bảo hộ thương mại, doanh nghiệp Việt đang đối mặt với áp lực lớn trong duy trì sản xuất, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Trong bối cảnh đó, việc đưa ra một chiến lược dài hạn hơn như đa dạng hóa nhà cung cấp, giảm phụ thuộc vào nhập khẩu và từng bước tăng tỷ trọng nguyên liệu trong nước... là công thức chung mà các doanh nghiệp tính đến.

Tuy nhiên, bài toán không dừng ở nguồn cung. Khi biến động ngày càng khó lường, dự trữ hàng không còn là bài toán “có hay không”, mà là bài toán về liều lượng và thời điểm. Doanh nghiệp buộc phải xây dựng mức tồn kho đủ để đảm bảo nguồn cung, tránh đứt gãy sản xuất, nhưng không thể tách rời việc dự báo sát nhu cầu thị trường để tránh rủi ro khi giá đảo chiều.

"Quản trị tồn kho lúc này không còn là hoạt động vận hành đơn thuần, mà là một quyết định chiến lược. Tại Nakydaco, chúng tôi không chỉ cân đối số lượng, mà phải cân đối cả rủi ro giữa khả năng thiếu hàng và nguy cơ “ôm hàng” trong một thị trường luôn biến động", ông Thân chia sẻ.

Ở cấp độ vận hành, doanh nghiệp cũng siết chặt kỷ luật nội bộ, từ tiết kiệm năng lượng trong sản xuất đến tối ưu chi phí vận hành văn phòng. Nhưng theo ông Thân, tiết kiệm không đồng nghĩa với đánh đổi chất lượng. Định hướng “xanh - sạch - an toàn” vẫn là tiêu chí xuyên suốt, không chỉ ở bao bì hay hình thức, mà ở chính chất lượng cốt lõi của sản phẩm.

"Với Nakydaco, đây không chỉ là cam kết mà còn là nền tảng để doanh nghiệp duy trì niềm tin thị trường trong dài hạn", ông Thân khẳng định.

Bà Lâm Thúy Ái, Tổng giám đốc Công ty CP Mebi Farm, Phó chủ tịch Hội Doanh nhân Sài Gòn, cho hay, cú sốc từ xung đột Trung Đông đã buộc nhiều doanh nghiệp phải thay đổi cách phản ứng, từ chờ đợi sang hành động có hệ thống. Nếu ở tuần đầu, phần lớn còn kỳ vọng biến động chỉ ngắn hạn và chưa kịp triển khai giải pháp, thì sang tuần thứ hai, khi chi phí vận chuyển đồng loạt tăng, áp lực lập tức lộ rõ: giá đầu vào leo thang, nhưng giá bán chưa thể điều chỉnh tương ứng.

Trong thế “kẹt biên lợi nhuận”, Mebi Farm buộc phải kích hoạt đồng thời nhiều giải pháp, với khoảng 11 nhóm biện pháp đã được triển khai, đặt trọng tâm là tối ưu chi phí để giữ nhịp vận hành khi dư địa tăng giá gần như không có.

Một thay đổi đáng chú ý là cơ chế điều hành giá không còn cố định mà chuyển sang linh hoạt theo từng đơn hàng với sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo trong việc kiểm soát. Đây không chỉ là bài toán giá, mà là cách bảo vệ dòng tiền trong bối cảnh chi phí biến động theo ngày.

Cùng lúc, doanh nghiệp chủ động đa dạng hóa nguồn cung, mở rộng tệp khách hàng. Doanh nghiệp cũng không còn ưu tiên quy mô đơn hàng, mà ưu tiên dòng tiền: đơn lớn hay nhỏ đều được khai thác, miễn đảm bảo duy trì vòng quay kinh doanh.

Song song, chuỗi cung ứng được tái cấu trúc theo hướng chia nhỏ đơn hàng, giảm phụ thuộc vào một nguồn cung duy nhất.

Bên trong chuồng trại chăn nuôi hiện đại của Mebi Farm. Ảnh: Mebi Farm

Ở cấp độ vận hành, công nghệ bắt đầu đóng vai trò rõ nét hơn. Doanh nghiệp tăng cường ứng dụng hệ thống dữ liệu để theo dõi biến động chi phí, đánh giá rủi ro và đưa ra quyết định nhanh hơn, thay vì phụ thuộc vào kinh nghiệm cảm tính.

Một điểm chuyển dịch quan trọng khác là tư duy thị trường. Thay vì phân vùng địa lý như trước, doanh nghiệp chuyển sang tiếp cận toàn quốc, nơi nào có nhu cầu, nơi đó trở thành thị trường.

"Đây cũng là cách mở rộng dư địa tiêu thụ trong bối cảnh thị trường truyền thống có dấu hiệu chững lại", bà Ái chia sẻ.

Đáng chú ý, Mebi Farm cũng bắt đầu xây dựng kịch bản vận hành theo thời gian khủng hoảng: nếu biến động kéo dài 3 - 6 tháng sẽ ứng phó theo cách khác và nếu kéo dài đến hết 2026 và sang 2027, doanh nghiệp sẽ cần những giải pháp mang tính cấu trúc hơn. Điều này cho thấy một bước chuyển từ phản ứng ngắn hạn sang tư duy chiến lược.

"Trong bối cảnh đó, việc chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp trở thành một 'tài sản mềm' quan trọng. Khi chi phí đầu vào liên tục thay đổi, dữ liệu cập nhật kịp thời giúp doanh nghiệp tránh những quyết định sai lệch, đặc biệt khi tăng giá không phải lúc nào cũng là lời giải", bà Ái đúc kết.

Tìm lời giải cho các 'cú sốc' khó lường

Theo các chuyên gia, những biến động liên tục từ đại dịch Covid-19 đến các xung đột địa chính trị Nga - Ukraine, chính sách thuế quan của Mỹ, rồi đến xung đột Trung Đông, đã trở thành một phần của "trạng thái bình thường mới", buộc doanh nghiệp phải nâng cao năng lực xoay xở và điều chỉnh cách ứng phó.

Việc tái cơ cấu cần diễn ra đồng thời ở cả đầu vào và đầu ra. Đầu vào phải được tối ưu để giảm chi phí, trong khi đầu ra cần đa dạng hóa thị trường nhằm tránh phụ thuộc.

Tại Diễn đàn Kinh tế Việt Nam 2026 - lần thứ I: "Doanh nghiệp trước cú sốc địa chính trị toàn cầu: Ứng phó thế nào?", diễn ra mới đây, ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp TP.HCM nhấn mạnh, doanh nghiệp buộc phải siết chặt chi phí nhưng không thể dừng đầu tư, thậm chí chấp nhận hòa vốn trong ngắn hạn để chuẩn bị cho chu kỳ tăng trưởng mới.

"Trọng tâm trong bối cảnh hiện nay là doanh nghiệp phải mạnh dạn rót nguồn lực vào chuyển đổi số, chuyển đổi xanh và các tiêu chuẩn thị trường nhằm tạo nền tảng phát triển bền vững", ông Hòa khuyến nghị.

Tuy nhiên, nỗ lực tự thân là chưa đủ. Theo ông Hòa, các doanh nghiệp vẫn bị giới hạn bởi nguồn lực và thị trường, trong khi quá trình tái cơ cấu chịu áp lực từ nhiều ràng buộc bên ngoài. Vì vậy, cần sự vào cuộc mạnh mẽ và đồng bộ hơn từ cơ quan quản lý để tạo dư địa cho doanh nghiệp phục hồi và bứt phá.

Gợi ý cho các chính sách, ông Hòa cho hay, để giảm chi phí vốn cho doanh nghiệp, việc xây dựng Trung tâm tài chính quốc tế tại TP.HCM cần đi vào thực chất, với trọng tâm là kéo giảm mặt bằng lãi suất thông qua các kênh huy động vốn hiệu quả. Muốn vậy, cần cơ chế đủ mở, bao gồm các mô hình thử nghiệm như sandbox, nhằm thu hút dòng vốn và tối ưu chi phí giao dịch, đặc biệt khi hình thành các sàn giao dịch hàng hóa.

Bên cạnh đó, theo ông Hòa, dù đã có các chính sách thúc đẩy kinh tế tư nhân và khoa học công nghệ, thách thức nằm ở khả năng hấp thụ của doanh nghiệp.

Nhiều đơn vị vẫn lúng túng trong chuyển đổi số, trong khi chính sách hỗ trợ chưa theo kịp thực tiễn, điển hình là sự dịch chuyển từ đầu tư vào trung tâm dữ liệu trước đây có thể được hỗ trợ vay vốn và lãi suất, nhưng hiện nay xu hướng chuyển sang sử dụng điện toán đám mây lại chưa nhận được hỗ trợ tương xứng. Điều này đòi hỏi tư duy chính sách phải linh hoạt hơn, cập nhật theo công nghệ mới.

Song song đó, ông Hòa cũng gợi ý cần khơi thông các nguồn lực đang bị “nén”, đặc biệt là thúc đẩy lại quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

"Khi các nguồn lực được giải phóng và khu vực tư nhân được tham gia sâu hơn, thị trường sẽ có thêm động lực để phục hồi và tăng tốc trong giai đoạn tới", ông Hòa nhấn mạnh.

Doanh nghiệp rất cần các chính sách điều hành từ Nhà nước theo hướng minh bạch, linh hoạt và có tính khả thi cao. Những chính sách được thiết kế phù hợp, mang tính "may đo" theo sức khỏe của doanh nghiệp sẽ giúp họ tồn tại, phát triển và tiếp tục đóng góp cho ngân sách nhà nước.

Ông Nguyễn Quốc Kỳ

Chủ tịch HĐQT Công ty du lịch Vietravel

Ông Phạm Văn Xô, Chủ tịch Hiệp hội xuất nhập khẩu TP.HCM gợi ý năm nhóm giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.

Thứ nhất là tái cấu trúc chuỗi cung ứng và nguồn lực. Các doanh nghiệp cần đa dạng hóa nguồn hàng, ưu tiên thị trường gần để giảm chi phí và thời gian giao hàng; đồng thời siết kỷ luật nội bộ, nâng năng suất qua đào tạo đa nhiệm, kiểm soát dòng tiền và rủi ro tài chính.

Thứ hai là mở rộng thị trường, điều chỉnh sản phẩm. Cần có chiến lược giảm phụ thuộc vào Mỹ, châu Âu; đẩy mạnh thị trường châu Á và thị trường nội địa. Chuyển từ đơn hàng lớn, dài hạn sang kết hợp đơn hàng nhỏ, ngắn hạn để phân tán rủi ro.

Giải pháp thứ ba là đầu tư công nghệ. Các doanh nghiệp nên tận dụng AI và máy móc hiện đại để tối ưu vận hành, đặc biệt trong quản trị tồn kho và dòng tiền, qua đó giảm đáng kể chi phí logistics và nâng giá trị sản xuất.

Thứ tư là hướng đến phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần sớm tuân thủ tiêu chuẩn ESG, hướng tới Net Zero và đáp ứng yêu cầu truy xuất nguồn gốc tại các thị trường xuất khẩu ngày càng khắt khe.

Giải pháp chiến lược cuối cùng là tăng cường tỷ lệ nội địa hóa bằng việc chủ động nguồn nguyên liệu, phát triển vùng cung trong nước để giảm phụ thuộc và nâng sức chống chịu trước biến động chuỗi cung ứng toàn cầu.

Công nhân làm bánh tại Công ty Sông Hương Foods. Ảnh: Quốc Hải

Ông Xô cũng đưa ra ba kiến nghị đối với cơ quan quản lý.

Thứ nhất, tiếp tục thực hiện và phát huy các nghị quyết khẳng định vai trò của kinh tế tư nhân, trong đó cần có thêm những chính sách tương tự Nghị quyết 68-NQ/TW năm 2025 của Bộ Chính trị, xác định kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền kinh tế.

Thứ hai, ban hành các chính sách "đúng và trúng", tránh gây ra những khó khăn đột ngột cho doanh nghiệp, như trường hợp Nghị định số 46/2026/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật An toàn thực phẩm (hiện đang tạm hoãn).

Thứ ba, chuyển đổi tư duy từ "chính quyền quản lý" sang "chính quyền đồng hành cùng doanh nghiệp", nhằm hướng tới mục tiêu phát triển kinh tế hai con số trong thời gian tới.

PGS.TS Trần Hoàng Ngân, đại biểu Quốc hội, Chủ tịch Hội đồng tư vấn Trường đại học Sài Gòn cho rằng, trong bối cảnh áp lực chi phí gia tăng, chính sách cần phản ứng đủ nhanh và đủ trúng. Theo ông, ở ngắn hạn, trọng tâm là kiểm soát các yếu tố đầu vào có tính lan tỏa mạnh, đặc biệt là giá xăng dầu.

Việc sử dụng linh hoạt công cụ thuế, phí không chỉ để bình ổn giá, mà còn để “chặn sóng” lạm phát chi phí đẩy trước khi lan rộng vào toàn nền kinh tế.

Song song đó, việc giảm các loại phí và chi phí hành chính là cách trực tiếp nhất để “tiếp oxy” cho doanh nghiệp. Khi dư địa tăng giá bị hạn chế, mỗi đồng chi phí được cắt giảm sẽ trở thành phần lợi nhuận được giữ lại. Đồng thời, siết chặt quản lý thị trường, chống đầu cơ và buôn lậu là điều kiện cần để bảo vệ môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Ở cấp độ chính sách vĩ mô, ông ủng hộ nới lỏng tài khóa trong giới hạn an toàn, khi nợ công vẫn đang ở mức kiểm soát. Tuy nhiên, nới lỏng không đồng nghĩa với dàn trải, mà phải đi kèm kỷ luật chi tiêu, tập trung nguồn lực vào các hạ tầng chiến lược như giao thông, năng lượng và công nghệ... những yếu tố có khả năng kéo giảm chi phí cấu trúc cho nền kinh tế.

Với chính sách tiền tệ, ưu tiên lớn nhất hiện nay là giữ ổn định mặt bằng lãi suất và đảm bảo thanh khoản.

Về dài hạn, PGS.TS Trần Hoàng Ngân nhấn mạnh ba trụ cột không thể trì hoãn: chuyển đổi xanh, chuyển đổi số và tái cấu trúc nền kinh tế. Đây không chỉ là xu hướng, mà là “điều kiện gia nhập” để Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Ở góc độ thực tiễn quản trị của doanh nghiệp, ông Nguyễn Quốc Kỳ, Chủ tịch HĐQT công ty du lịch Vietravel, kiến nghị, trong bối cảnh hiện nay Chính phủ nên xem xét giảm thuế, phí nhiên liệu với lộ trình và kịch bản rõ ràng. Việc xây dựng các kịch bản ngắn hạn, trung hạn và dài hạn sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vận chuyển chủ động theo dõi và ứng phó.

Đặc biệt, ông Kỳ nhấn mạnh rằng, việc đẩy mạnh giải ngân đầu tư công cũng cần được tính toán hiệu quả. Bên cạnh đó, cần duy trì thanh khoản và ổn định mặt bằng lãi suất để hỗ trợ doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có nhu cầu vốn.

Doanh nghiệp cần những thay đổi mang tính cấu trúc

TS Nguyễn Nhật Minh, giảng viên Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam cho hay, trước một bối cảnh mà rủi ro và cơ hội đan xen như hiện tại, doanh nghiệp không thể chỉ “điều chỉnh để thích nghi”, mà buộc phải thay đổi ở cấp độ cấu trúc.

Theo ông Minh, mô hình quản trị dựa trên giả định ổn định, nơi chi phí, tỷ giá hay logistics có thể dự báo, đã không còn phù hợp. Thay vào đó, doanh nghiệp phải chuyển sang tư duy quản trị biến động, coi rủi ro về hàng hóa, năng lượng, tỷ giá hay vận chuyển là một phần của chiến lược, không phải là sự cố phát sinh ở cấp vận hành.

Đi cùng với đó là việc tái thiết chuỗi cung ứng. Nếu trước đây tối ưu chi phí là ưu tiên số một, thì hiện nay khả năng chống chịu trước gián đoạn mới là yếu tố sống còn. Bài học thực tế cho thấy, rủi ro lớn nhất không nằm ở việc chi phí tăng, mà ở nguy cơ đứt gãy khiến toàn bộ hệ thống bị tê liệt.

Chính vì vậy, ông Minh cho rằng, doanh nghiệp phải xây dựng các lớp “đệm an toàn” một cách có chủ đích: phát triển nguồn cung thay thế, mở rộng tới nhà cung ứng cấp hai, cấp ba; đồng thời tái cấu trúc tồn kho theo hướng chiến lược.

"Chi phí dự phòng trong bối cảnh này không còn là gánh nặng, mà là khoản đầu tư để bảo vệ doanh thu và tính liên tục của vận hành", ông Minh nhấn mạnh.

Ông Minh cũng chỉ ra một chuyển dịch quan trọng khác đang diễn ra: từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh bằng độ tin cậy. Khi thị trường biến động, khách hàng không còn ưu tiên nhà cung cấp rẻ nhất, mà chọn đối tác có khả năng giao hàng ổn định, minh bạch và ít rủi ro. Đây là sự dịch chuyển căn bản từ lợi thế chi phí sang lợi thế về niềm tin.

Để đáp ứng yêu cầu đó, theo ông Minh, số hóa không thể dừng ở bề mặt tương tác, mà phải đi vào lõi vận hành. Dữ liệu cần được khai thác theo thời gian thực, từ quản trị tồn kho, theo dõi nhà cung cấp, kiểm soát chi phí đến hỗ trợ ra quyết định.

Ở tầm chiến lược, doanh nghiệp cũng cần dịch chuyển khỏi vai trò gia công đơn thuần để tiến lên các nấc thang giá trị cao hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu, từ thiết kế, phát triển sản phẩm đến hợp tác sâu với đối tác quốc tế. Đây là con đường duy nhất để thoát khỏi “bẫy chi phí thấp”.

"Lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp hiện nay không còn nằm ở việc ai rẻ hơn, mà ở việc ai đáng tin cậy hơn. Doanh nghiệp chiến thắng sẽ không chỉ là nhà sản xuất, mà là đối tác khiến khách hàng và nhà đầu tư yên tâm, ngay cả khi thị trường biến động mạnh nhất", ông Minh đánh giá.

Quốc Hải