Mua công ty đối thủ để đóng cửa

Mua lại công ty đối thủ là cách nhiều tập đoàn đã áp dụng để mở rộng thị trường. Ảnh: A.H.

Nhà sử học Stephen Goddard kể về câu chuyện xe hơi đã thay thế các xe điện chạy trên đường ray như thế nào. Trong giai đoạn đầu khi xe hơi xuất hiện trên thị trường, vào những năm 1920 và 1930, Detroit [1] đã rất khó khăn khi muốn nhảy vào thị trường ở các thành phố lớn.

Ở các vùng ngoại ô và nông thôn, xe kéo và xe bus đã chiếm ưu thế nhưng trong trung tâm thành phố thì xe điện chạy đường ray vẫn là một đối thủ cạnh tranh hiệu quả với xe hơi. Trước hết, đi xe điện rẻ hơn và rất tiện lợi. Hơn nữa, tàu điện thường lấn mất đường của xe hơi, do vậy cản trở hoạt động của xe hơi.

GM cùng với Firestone, Mack Trucks, Phillips Petroleum và Standard Oil đã quyết định phải giành được quyền kiểm soát. Họ quay sang đề nghị Roy Fitzgerald và bốn anh em khác của ông lập ra một công ty lấy tên là Range Rapid Transit Co. Nhiệm vụ của công ty này là đi khắp đất nước để mua lại quyền điều hành các tàu điện địa phương rồi đóng cửa chúng.

Dĩ nhiên việc này được thực hiện một cách tế nhị. Ở một loạt thành phố kể từ Montgomery, Alabama đến Los Angeles, anh em Fitzgerald đều mua lại các đại lý đặc quyền kinh doanh xe điện, gỡ các đường dây tải điện, bóc các đường ray, làm lại mặt đường và dồn các toa tàu điện lại. Fitzgerald thỏa thuận với các thành phố là họ sẽ thay thế các tàu điện bằng xe bus. Tất nhiên đây mới chỉ là bước trung gian để đưa người dân đến gần với xe hơi hơn mà thôi.

Mặc dù rất có hiệu quả nhưng chiến lược này là bất hợp pháp một cách nghiêm trọng. Đó là sự vi phạm trắng trợn điều khoản Sherman. Tòa án đã tuyên phạt GM và các công ty tòng phạm, mỗi công ty 5.000 USD. Còn Roy Fitzgerald bị phạt tượng trưng 1 USD.

Hình phạt đối với các công ty vi phạm luật xem ra chẳng là gì đối với họ. Ngày nay, các tòa án của Mỹ đã nghiêm khắc hơn rất nhiều với những vụ vi phạm luật chống độc quyền. Tuy nhiên, có một số tình huống, chẳng hạn như đối với một ngành đang xuống dốc thì việc mua lại đối thủ cạnh tranh là đúng đắn và hợp pháp để nhằm hợp lý hóa năng lực trong ngành đó.

William Anders nhậm chức Tổng Giám đốc General Dynamics, một nhà thầu quốc phòng, vào năm 1991. Lúc đó, ông nhận thấy nhiệm vụ của mình phải là tìm cách để hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh chi phí cho quốc phòng bị cắt giảm sau khi chiến tranh lạnh kết thúc.

Bản thân đã từng là phi công lái máy bay chiến đấu trong quân đội Mỹ và trên tàu Apollo 8, Anders coi chương trình máy bay phản lực F-16 của công ty như vấn đề xương máu của mình. Nhưng Lockheed cũng đang hoạt động trong lĩnh vực máy bay chiến đấu và chỉ một công ty cạnh tranh như vậy đã là quá nhiều.

Anders đã thử nhiều lần mua lại chương trình máy bay phản lực F-22 của Lockheed và đưa vào quỹ đạo kiểm soát của mình nhưng Lockheed nhất định không chịu bán.

Anders hiểu rằng nếu ông không thể mua lại đối thủ cạnh tranh thì ông sẽ phải để cho đối thủ cạnh tranh mua lại mình. Bởi vì một trong hai sẽ phải ra đi. Nếu Lockheed không chịu bán, có lẽ họ sẽ muốn mua. Mặc dù Anders muốn mua lại Lockheed hơn là thấy Lockheed mua lại General Dynamics, nhưng ông vẫn đành phải ngậm đắng để bán lại F-16 cho Lockheed.

[1] Trung tâm sản xuất công nghiệp ở Mỹ tại thời điểm đó.

Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff/ Bách Việt Books & NXB Dân trí