Năng lực cạnh tranh dịch vụ lưu trú và ăn uống của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

TÓM TẮT:

Bài viết này chỉ nghiên cứu với mục đích phân tích nhân tố khám phá (EFA) để tóm tắt tập các biến quan sát vào một số nhân tố nhất định đo lường các khía cạnh khác nhau của các khái niệm nghiên cứu. Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp cho việc tích hợp. Giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ, do đó, EFA được gọi là thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1,0 và Sig < 0,05. Trường hợp KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu.

Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, dịch vụ lưu trú và ăn uống, doanh nghiệp nhỏ và vừa.

1. Đặt vấn đề

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có một vai trò đặc biệt quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội, đóng góp cho xã hội khối lượng hàng hóa lớn, cũng như giải quyết nhiều việc làm cho xã hội. Mặt khác, doanh nghiệp nhỏ và vừa giữ vai trò hỗ trợ, bổ sung cho các doanh nghiệp lớn, tạo thành mối liên kết cùng hợp tác, cùng cạnh tranh và cùng nhau phát triển… Hiện nay, doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 97%, sử dụng hơn 50% lao động, tạo 47% GDP và đóng góp khoảng 40% nguồn thu ngân sách.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh là những doanh nghiêp nhỏ và vừa đã tạo nên nguồn thu nhập ổn định cho một bộ phận dân cư, khai thác các nguồn lực và tiềm năng tại chỗ của địa phương. Khối doanh nghiệp này chiếm tỷ trọng 5% trên tỷ lệ 97% doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bên cạnh ưu thế dễ khởi nghiệp, linh hoạt, phát huy được nghề truyền thống, là vườn ươm tài năng kinh doanh, khối doanh nghiệp này có quy mô nhỏ, trình độ lao động và quản lý thấp, công nghệ lạc hậu, khả năng tiếp cận vốn vay hạn chế.

Việt Nam tham gia khu vực kinh tế tự do ASEAN và đang tiếp tục thực hiện lộ trình đã cam kết hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới qua các hiệp định thương mại, tạo một sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp du lịch trong nước và nước ngoài, nhưng đây cũng sẽ là thách thức lớn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc trình độ phát triển kinh tế không đồng đều với các nước trong khu vực có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực và mâu thuẫn về lợi ích. Bên cạnh đó, doanh nghiệp vừa và nhỏ còn gặp những khó khăn về cơ chế chính sách, bất cập từ khâu hoạch định đến kết quả triển khai; những khó khăn về lãi suất ngân hàng cao, giá điện ngày càng tăng với tốc độ chóng mặt, thuế nhập khẩu và thời hạn tính khấu hao trang thiết bị phục vụ du lịch,… Doanh nghiệp còn thiếu kinh nghiệm trong quản lý và đầu tư dẫn đến những sai lầm, không đáp ứng được nhu cầu khách hàng, nhân sự thiếu chuyên môn nghiệp vụ, làm cho chất lượng dịch vụ đi xuống. Đứng trước những thách thứctrên, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh đối với dịch vụ lưu trú và ăn uống.

2. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Từ điển Thuật ngữ Chính sách thương mại (2003), năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế”.

Theo Porter (1985, 1998), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó, năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Porter (1985, 1998, tr.10) cho rằng, năng lực cạnh tranh là để có thể cạnh tranh thành công, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn. Porter (1985, 1998) không chỉ đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh mà còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này của Porter, cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao gồm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực, như: cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm chí phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí phúc lợi, chi phí môi trường,...

Tác giả Chaharbaghi & Feurer (1994) đưa ra khung khổ đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng và người cung ứng, môi trường cạnh tranh và động cơ thúc đẩy cạnh tranh. Họ phân ra 3 loại giá trị: giá trị của khách hàng, giá trị của những người cộng tác và khả năng hành động phản ứng.

Theo Wangwe (1995), Biggs & Saturi (1997), chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hiệu quả kỹ thuật và năng suất; Cockbum (1997) là hiệu quả tài chính theo nghĩa hẹp (lợi nhuận); Porter (1990), là khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm); Salinger (2001), là năng suất lao động và năng lực vốn con người (Human Capital); Flanagan (2007) & các cộng sự đã hệ thống hóa các tài liệu nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh ở nhiều nước dưới các giác độ khác nhau: quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Ở cấp độ doanh nghiệp, có 2 nhóm chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh, đó là: mức thu lãi và năng suất. Trong đó, mức thu lãi được tính bằng các chỉ số như: tiền lãi trên doanh số, tiền lãi trên tổng vốn,... Còn năng suất được tính theo năng suất yếu tố (đầu ra trên mỗi yếu tố đầu vào) và năng suất tổng thể (tổng đầu ra trên tổng đầu vào). Momaya (2004) đã hệ thống hóa cụ thể hơn các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo từng nhóm năng lực như sau:

Khả năng khai thác, sử dụng tài sản (Assets) gồm các chỉ tiêu liên quan tới: nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ.

Năng lực vận hành các quá trình (Processes): quá trình quản lý chiến lược (năng lực quản lí, chiến lược cạnh tranh, khả năng linh hoạt và thích ứng); quá trình sử dụng nguồn nhân lực (tài năng thiết kế và cải tiến); các quá trình công nghệ (đổi mới, các hệ thống công nghệ, công nghệ thông tin; các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng...); các quá trình marketing (marketing, quản lý các mối quan hệ, năng lực thuyết phục...).

Năng lực cạnh tranh hoạt động, gồm các chỉ tiêu: năng suất, thị phần tài chính, sự khác biệt, mức sinh lời, giá cả, chi phí, sự đa dạng sản phẩm, hiệu quả, tạo ra giá trị, đáp ứng nhu cầu khách hàng phát triển sản phẩm mới. Năng lực cạnh tranh và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với 3 nhóm yếu tố: khả năng hoạt động, khả năng tạo đầu ra của tài sản và quá trình quản lý.

2.1. Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi Porter (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm, nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi.

Porter (1985), chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ. Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Chuỗi giá trị là một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đại diện cho hoạt động của một doanh nghiệp và các quy trình kinh doanh.

2.2. Thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Porter (1772 - 1823)

Theo Porter (1772 - 1823), không một quốc gia nào có được khả năng cạnh tranh ở tất cả các ngành hoặc ở hầu hết các ngành mà chỉ có thể thành công trên thương trường kinh doanh quốc tế khi họ có lợi thế cạnh tranh bền vững trong một số ngành nào đó. Khả năng cạnh tranh của một quốc gia ngày nay lại phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của ngành, của quốc gia đó. Khi nền tảng của cạnh tranh càng chuyển dịch sang sự sáng tạo và tri thức mới thì vai trò của quốc gia ngày càng tăng lên. Porter cho rằng, các nền kinh tế đều phải trải qua 3 giai đoạn phát triển cạnh tranh, đó là: Cạnh tranh dựa vào yếu tố sản xuất, cạnh tranh dựa vào đầu tư, cạnh tranh dựa vào đổi mới và sáng tạo. Các giai đoạn cạnh tranh phản ánh nguồi lợi thế đặc trưng, bản chất và quy mô của những ngành phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế. Việc phân chia các giai đoạn cạnh tranh chỉ mang tính chất tương đối và các quốc gia hay các địa phương không nhất thiết phải đi qua tất cả các giai đoạn, nhưng việc xác định được một nền kinh tế đang ở giai đoạn phát triển nào sẽ là cơ sở để chính quyền địa phương hoạch định chính sách, cũng như các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp để sử dụng hiệu quả nguồn lực, nâng cao năng suất và vị thế cạnh tranh.

Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Porter’s (2009) như một công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. 5 năng lực cạnh tranh có thể dùng để xét các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra chiến lược và đề ra chiến lược tốt hơn cho doanh nghiệp. (Mô hình 1)

Mô hình 1: Mô hình 5 năng lực cạnh tranh

Tác giả Trần Bảo An và cộng sự (2012), cho rằng, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế đã đưa ra 3 nhân tố chính là: Vị thế cạnh tranh của khách sạn; Năng lực cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường; Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực.

Mô hình 2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Tác giả Phương và cộng sự (2017), năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch Cao nguyên Mộc Châu thuộc huyện Mộc Châu và huyện Vân Hồ tỉnh Sơn La. (Mô hình 3)

Mô hình 3

Tác giả Phạm Việt Hùng và cộng sự (2017), đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch tỉnh Quảng Ngãi, với mô hình nghiên cứu như: (Mô hình 4, Bảng 1)

Mô hình 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch tỉnh Quảng Ngãi

Bảng 1. Các nhân tố nhận được sự đồng ý

Tác giả đưa ra mô hình phù hợp với bài viết, bao gồm các nhân tố như:

Mô hình 5:Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

3. Kết quả nghiên cứu

Khảo sát 200 doanh nghiệp, phân chia theo chức vụ được khảo sát như sau: (Bảng 2)

Bảng 2. Các đối tượng được khảo sát trong doanh nghiệp

Kết quả khảo sát thu được sau khi khảo sát và tỷ lệ như sau: (Bảng 3)

Bảng 3. Kết quả thu được sau khi khảo sát

Quy mô khảo sát ngành dịch vụ được thống kê mô tả: (Bảng 4)

Bảng 4 Khảo sát các ngành được thống kê

3.1. Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Yếu tố năng lực tiếp thị du lịch có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.812, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.506 (biến MA1). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 5)

Bảng 5. Các biến của Thang đo Năng lực marketing du lịch

Yếu tố Thương hiệu có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.854, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.594 (biến TM1). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 6)

Bảng 6. Các biến của thang đo Thương hiệu

Yếu tố Nguồn nhân lực có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.854, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.559 (biến HR4). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 7)

Bảng 7. Các biến của thang đo Nguồn nhân lực

Yếu tố Chất lượng sản phẩm dịch vụ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.820, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.429 (biến QT4). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 8)

Bảng 8. Thang đo Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Yếu tố Trách nhiệm xã hội có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.333, chưa đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là -0.083 biến SR5. Do đó, cần loại biến SR5 ra khỏi thang đo. (Bảng 9)

Bảng 9. Thang đo Trách nhiệm xã hội

Phân tích lần 2 yếu tố Trách nhiệm xã hội có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.611, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.335 (biến SR4). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 10)

Bảng 10. Thang đo Trách nhiệm xã hội (lần 2)

Yếu tố Chiến lược doanh nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.577, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.390 biến BS2. Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 11)

Bảng 11. Thang đo Chiến lược doanh nghiệp

Biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.762, đạt yêu cầu về độ tin cậy. Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất của thang đo này là 0.549 (biến CC3). Do đó, tất cả các biến của thang đo đều được sử dụng cho phần phân tích yếu tố. (Bảng 12)

Bảng 12. Biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh

3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích ma trận tương quan các biến có nhiều hệ số tương quan lớn hơn 0.3 Hệ số KMO đạt 0.710 (lớn hơn 0.5) và giá trị Sig. Kiểm định Bartlett đạt 0.000 (nhỏ hơn 0.05) không bác H0, khẳng định giữa các biến thành phần có tương quan nên có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA đạt yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA. Khi loại bỏ biến BS2 và QT1, phân tích ma trận tương quan các biến có nhiều hệ số tương quan lớn hơn 0.3. Hệ số KMO đạt 0.724 (lớn hơn 0.5) và giá trị Sig. ở kiểm định Bartlett đạt 0.000 (nhỏ hơn 0.05), đạt yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc CC ma trận tương quan các biến có nhiều hệ số tương quan lớn hơn 0.3. Hệ số KMO đạt 0.684 (lớn hơn 0.5) và giá trị Sig. ở kiểm định Bartlett đạt 0.000 (nhỏ hơn 0.05), đạt yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

3.3. Phân tích hồi qui

Bước đầu phân tích hệ số tương quan giữa các nhân tố với biến phụ thuộc CC. Likert là thang đo khoảng nên phân tích tương quan sử dụng hệ số Pearson, khi hệ số Pearson > 0.2, các nhân tố tương quan với biến phụ thuộc, tương quan giữa biến phụ thuộc CC với các nhân tố với mức ý nghĩa a = 0.01 (1%), biến phụ thuộc CC có mối tương quan với nhân tố Nguồn nhân lực (Hệ số tương quan 0.520**); Năng lực Marketing dịch vụ (hệ số tương quan .665**) nhân tố Chiến lược doanh nghiệp (hệ số tương quan 0.334**) (Bác H0). Các nhân tố còn lại với mức ý nghĩa 1% không tương quan với biến phụ thuộc CC. Giả thuyết: H0: Không có tương quan giữa các biến (định lượng) H1: Có tương quan giữa các biến. (Bảng 13)

Bảng 13. Hệ số tương quan giữa các biến

Hồi qui bội có 3 yếu tố tác động đến biến phụ thuộc CC, như: Nguồn nhân lực, Năng lực Marketing dịch vụ và nhân tố Chiến lược doanh nghiệp (đều có Sig 0.00 <0.05). Loại biến không có ý nghĩa thống kê khi tiến hành phân tích hồi qui. (Bảng 14)

Bảng 14. Phân tích hồi quy giữa các biến

Các giá trị Sig(β1), Sig(β2), Sig(β3), lần lượt bằng 0.000, 0.000, 0.000, đều nhỏ hơn 0.05 nên các hệ số của mô hình đều có ý nghĩa thống kê. Mô hình hồi qui cuối cùng như sau.

Y = 9.673+ .520 × HR + .665 × MA + .459 × BS

3.4. Kiểm định mô hình

Hệ số phóng đại phương sai của các biến thành phần VIFj 1 < 10 nên kết luận không có đa cộng tuyến. Mô hình hồi qui có hệ số xác định hiệu chỉnh bằng là 0.821 tức là 3 yếu tố : Nguồn nhân lực, Năng lực Marketing dịch vụ và nhân tố Chiến lược doanh nghiệp có tác động đến Năng lực cạnh tranh ở mức 82.19%.

Hệ số Durbin-Watson = 1.926 < 2, tiến hành tra bảng Durbin-Watson với k = 3, n = 165, được dl = 1.707, du= 1.791, nên không xảy ra tự tương quan. (Bảng 15)

Bảng 15. Kiểm định mô hình

4. Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ lưu trú và ăn uống của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý tốt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ lưu trú và ăn uống của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao còn giúp xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ quản lý có tinh thần trách nhiệm cao, ý thức và phẩm chất đạo đức tốt; có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, kỹ năng quản lý thuần thục, xử lý tình mọi huống trong thực tiễn hiệu quả đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Phát triển đội ngũ cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ sâu, tận tâm, tận tụy, có tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp; đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, xã hội trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp hiện nay. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ giúp hoàn thiện hệ thống tổ chức kinh doanh, dịch vụ phù hợp năng lực quản lý của doanh nghiệp; đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của thị trường, sự hài lòng của khách hàng; đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đạt được cao nhất. Bên cạnh đó, còn đảm bảo công tác quản lý hoạt động của các tổ chức, đơn vị trực thuộc doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất; duy trì giữ vững uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nghiên cứu, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng hoạt động kinh doanh theo ngành, nghề của doanh nghiệp cho người đứng đầu và cán bộ quản lý chủ chốt để nâng cao chất lượng quản lý kinh doanh, tăng lợi nhuận thu về cho doanh nghiệp, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Rà soát, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên của doanh nghiệp từ khối văn phòng đến các đơn vị trực thuộc làm cơ sở kiện toàn, sắp xếp, điều chỉnh đội ngũ đảm bảo chất lượng hoạt động hiệu quả nhất cho đơn vị. Đánh giá thực trạng, xây dựng quy hoạch cán bộ để chủ động nguồn nhân lực nhất là đội ngũ cán bộ khối phục vụ các phòng, ban trực thuộc doanh nghiệp. Từ đó có hướng đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái độ phục vụ, làm việc cho đội ngũ cán bộ doanh nghiệp. Thực hiện tuyển dụng cán bộ quản lý và cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu kiện toàn các phòng, ban chức năng, các bộ phận nghiệp vụ, các đơn vị trực tiếp sản xuất…, giảm tối đa số lượng phòng, ban, đơn vị phục vụ tăng cường phân công, phân cấp một cách hợp lý, đảm bảo thích nghi với những biến động của thị trường, với nhiệm vụ của ngành,… Đầu tư xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, đáp ứng yêu cầu công việc trong giai đoạn hội nhập quốc tế, tạo tiền đề để nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm, giá trị hàng hóa, dịch vụ.

Năng lực tiếp thị là một trong những năng lực quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh dịch vụ lưu trú và ăn uống cần phải nâng cao năng lực hơn nữa; cần phải xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp, xác định rõ sản phẩm phải gắn với từng loại thị trường, đặc biệt là phải bảo đảm đủ về số lượng, chất lượng. Chất lượng sản phẩm bao hàm cả giá trị sử dụng cũng như tính năng, công dụng cụ thể là giá trị cảm quan như kiểu dáng, mẫu mã, nhãn mác của sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm: Khi có tiềm lực mạnh, cần phải tiến hành đổi mới công nghệ một cách đồng bộ và tăng giá trị sử dụng, giá trị cảm quan của từng sản phẩm; khi các doanh nghiệp có nguồn lực hạn hẹp, có thể bắt đầu bằng việc cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, làm cơ sở cho việc đầu tư chiều sâu trong bước tiếp theo.

Cần phải nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân, cụ thể phải cần chú trọng đến khâu thiết kế, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, kích cỡ, bao gói. Đây là một trong những khâu yếu nhất của rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay. Để nâng cao chất lượng sản phẩm các doanh nghiệp cần phải quan tâm như:

Lấy việc nâng cao chất lượng sản phẩm làm mục tiêu phấn đấu ở tất cả các bộ phận. Các nhà quản lý các cấp và người lao động trong doanh nghiệp phải nhiệt tình ủng hộ triết lý nâng cao chất lượng và hoạt động tốt để thực hiện triết lý này. Doanh nghiệp phải tạo ra cho người lao động ý thức quen với việc sản xuất hàng hóa theo tiêu chuẩn. Đó có thể là tiêu chuẩn cơ sở, tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn Việt Nam, tiêu chuẩn nước ngoài hoặc tiêu chuẩn quốc tế. Cần tạo ra cho người lao động trong doanh nghiệp sự hứng khởi trong công việc, giúp họ xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ phải làm. Để kích thích ý thức nâng cao chất lượng và tính sáng tạo, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống đánh giá đúng đắn kết quả công việc cá nhân và tập thể - lấy đó làm cơ sở cho việc trả công và tiến cử.Tăng cường đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ, nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật gắn liền với đầu tư cho hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, để tạo ra đội ngũ người lao động không chỉ sử dụng thành thạo mà còn có khả năng làm chủ, sửa chữa, cải tạo dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị. Đối với công nghệ hiện đại, mới đầu tư, doanh nghiệp phải tập huấn cho người lao động cơ chế vận hành, cách thức phát hiện và khắc phục nhanh các sự cố. Thực hiện tốt giải pháp này không những tạo cho doanh nghiệp đội ngũ lao động, và sản phẩm có chất lượng, mà còn giúp doanh nghiệp giảm được các chi phí phát sinh; áp dụng hệ thống quản lý tiên tiến, các công cụ và giải pháp nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Đinh Bá Hùng Anh (2017). Nghiên cứu khoa học trong kinh tế - xã hội. NXB. Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Phương, M. (2017). Năng lực cạnh tranh điểm đến của du lịch Thừa Thiên Huế (Doctoral dissertation, Trường ĐH Kinh tế Huế).
Aldington Report (1985) Report from the Select Committee of the House of Lords on Overseas Trade. London: HMSO.
Barney, J. 1991. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. "Journal of Management17: 99-120
Chamberlin, E. (1933). Monopolistic competition. The Theory of Monopolistic Competition, 8.
Goode, W., Dictionary of Trade Policy (1997). “Center for International Economics Studies”, University of Adelaide.
Porter, M. E. (2009). A strategy for health care reform—toward a value-based system. New England Journal of Medicine, 361(2), 109-112.
Gomezelj, D. O., & Mihalič, T. (2008). Destination competitiveness—Applying different models, the case of Slovenia. Tourism management, 29(2), 294-307.

THE COMPETITIVENESS OF SMES SPECIALIZING IN PROVIDING ACCOMMODATION AND CATERING SERVICES IN HO CHI MINH CITY

Nguyen The Vinh

Postgraduate student, International University - Vietnam National University

Abstract:

In this study, Exploratory Factor Analysis (EFA) is used to summarize the set of observed variables into certain factors which measure different aspects of research concepts. This study also introduces standards in selecting variables for EFA. The Bartlett standard and KMO coefficient are used to assess the suitability for integration. The hypothesis H0 (the variables are not correlated with each other in the whole dataset) is rejected, so EFA is appropriate to dataset when 0.5 ≤ KMO ≤ 1.0 and Sig <0.05. In case KMO <0.5, EFA may not be suitable for the data.

Keywords: Competitiveness, accommodation and catering services, small and medium-sized enterprises.