Nhật Bản không còn bảo vệ doanh nghiệp 'xác sống'

Vòng xoáy bế tắc của nhiều doanh nghiệp

Nhiều thế hệ của gia đình Sato từng điều hành một cơ sở lưu trú khá phát đạt tại khu trượt tuyết Zao Onsen, miền Bắc Nhật Bản. Khách sạn Oak Hill của họ có 30 phòng, cung cấp dịch vụ tắm suối nước nóng thư giãn sau khi trượt tuyết.

Doanh nghiệp gia đình này từng phát triển mạnh mẽ nhờ sự bùng nổ của kinh tế Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai. Mỗi mùa Đông, học sinh từ một trường tư nổi tiếng ở Tokyo chuyên đào tạo con em các gia đình quý tộc đều tìm đến cơ sở khách sạn cũ của gia đình - một ryokan - nhà trọ truyền thống kiểu Nhật với suối nước nóng.

Nhật Bản không còn bảo vệ doanh nghiệp 'xác sống'. Ảnh: TL

“Ryokan là cuộc sống, là gia đình và là tất cả với chúng tôi”, bà Chigusa Sato Nolen, 57 tuổi, thành viên của gia đình Sato, cho biết.

Thập niên 1980 kinh tế Nhật Bản bước vào giai đoạn đỉnh cao, và người dân có điều kiện dư dả để mua các sản phẩm của Honda, Walkman. Các doanh nghiệp ăn nên làm ra, trong khi các gia đình mạnh tay chi tiêu cho mua sắm, và các kỳ nghỉ. Gia đình bà Sato đã mạnh tay vay vốn 600 triệu yen từ ngân hàng để mở rộng cơ sở kinh doanh.

Tuy nhiên, ngay sau đó là cú sốc bong bóng kinh tế Nhật Bản tan vỡ. Năm 1989, chỉ số Nikkei 225 đạt đỉnh sau một thập kỷ tăng gấp 6 lần, rồi bắt đầu sụt giảm khi nhà đầu tư nghi ngờ về triển vọng của ngành sản xuất và tài chính Nhật Bản. Thị trường bất động sản ngấm đòn, giá tài sản lao dốc mạnh, khiến nhiều ngân hàng ngập trong nợ xấu. Giảm phát sâu vào năm 1990 khi người dân bớt đi du lịch và số khách ghé thăm khu vực giảm một nửa so với mức đỉnh 2 triệu.

Điều này đã khiến khách sạn của gia đình Sato rơi vào tình trạng chật vật. Bất chấp các nỗ lực cải thiện tình hình, chi phí vẫn ở mức cao trong khi nguồn khách sụt giảm. Tất cả thu nhập của khách sạn chỉ đủ để trả lãi nợ ngân hàng, còn khoản nợ gốc 600 triệu yen vẫn mãi “nằm yên”.

Với nhiều cơ sở kinh doanh khác tình hình thậm chí còn tệ hơn. Cách Oak Hill không xa, Zao Center Plaza - bao gồm suối nước nóng, nhà nghỉ và nhà hàng - đã phá sản gần hai năm trước. Nhân viên mất việc, toàn bộ dãy nhà bị tháo dỡ, chỉ còn bãi đất trống cùng khoản vay chưa trả gần 1 tỉ yen (6,8 triệu đô la). “Trả lãi vay là gánh nặng khổng lồ”, Masaru Funami, quản lý cuối cùng của Zao Center Plaza, nhớ lại, “Chúng tôi chỉ có lãi hai tháng mỗi năm, không đủ để bù chi phí. Dù có ai đầu tư thêm cũng khó cứu vãn”.

Các doanh nghiệp “xác sống”

Việc các doanh nghiệp rơi vào tình trạng bế tắc như vậy không phải là chuyện hiếm tại Nhật Bản. Tính đến năm 2010, gần một phần năm số doanh nghiệp tại Nhật Bản chỉ có thể duy trì hoạt động cầm chừng nhờ mức lãi suất bằng 0 của Ngân hàng Trung ương Nhật Bản (BOJ) và các chính sách hỗ trợ của chính phủ. Các doanh nghiệp này hoàn toàn bế tắc trong việc tìm kiếm lối thoát, và bị các giáo sư kinh tế của cả Mỹ và Nhật Bản gọi là những “công ty xác sống”.

Khác với Mỹ, nơi phá sản là chuyện thường thấy trong giới doanh nghiệp (chính Tổng thống Donald Trump từng nhiều lần vực dậy hoạt động kinh doanh sau những vụ công ty phá sản), ở Nhật Bản, các chủ doanh nghiệp rất e ngại phá sản bởi điều này đồng nghĩa với thất bại, là điều khó chấp nhận trong môi trường văn hóa kinh doanh vốn đề cao danh dự và nỗ lực không biết mệt mỏi. Ngoài ra, ở Nhật Bản, quan hệ giữa chủ doanh nghiệp và người lao động là sự cam kết lâu dài, gắn bó trọn đời. Người lao động cũng trung thành và tin tưởng vào chủ, vì vậy việc đóng cửa công ty cũng là nghĩa vụ rất nặng nề về mặt trách nhiệm xã hội.

Những yếu tố văn hóa này đã cản trở đáng kể việc các doanh nghiệp phá sản dù cho hoạt động có yếu kém đến đâu. “Nếu bạn đi ra bên ngoài các thành phố lớn, sẽ có khá nhiều nơi khiến bạn phải tự hỏi làm thế nào những doanh nghiệp này có thể duy trì”, ông Kazuyoshi Komiya, một chuyên gia tư vấn hỗ trợ các công ty nhỏ và vừa trong quá trình phục hồi, cho biết. “Nhật Bản đã quá bao bọc họ”.

Khi phá sản không còn là chuyện hiếm tại Nhật Bản

Tuy nhiên, bức tranh tài chính đang dần đổi thay. Tháng 3-2024, BOJ lần đầu tiên tăng lãi suất sau 17 năm khi kinh tế phục hồi và giá cả gia tăng. Một báo cáo của Tokyo Shoko Research hồi đầu năm 2024 cho thấy, việc tăng 0,1 điểm phần trăm lãi suất cơ bản có thể làm tăng số lượng doanh nghiệp “xác sống” từ 565.000 lên khoảng 632.000.

Trong bối cảnh đó, Chính phủ Nhật Bản từ chỗ cố gắng bảo vệ các doanh nghiệp nay dần nghiêng về khái niệm “sự hủy diệt mang tính sáng tạo” mà chuyên gia kinh tế Joseph Schumpeter từng đề xuất - tức là cần phải thay thế các doanh nghiệp trì trệ bằng những doanh nghiệp có khả năng đổi mới sáng tạo và mang lại tăng trưởng.

Để thực hiện điều này, giới chức Nhật Bản đang thúc đẩy các doanh nghiệp cải thiện khả năng quản trị và gần đây đã thông qua luật nhằm đơn giản hóa việc tái cấu trúc và thúc đẩy doanh nghiệp “lột xác”. “Điều quan trọng là khu vực doanh nghiệp phải đạt được sự tái sinh lành mạnh”, Giáo sư Yasuo Goto, chuyên gia về công ty xác sống tại Đại học Seijo, nhấn mạnh tại một hội nghị hồi năm ngoái của Cục Doanh nghiệp nhỏ và vừa, Bộ Kinh tế Nhật Bản.

Sở Giao dịch chứng khoán Tokyo cũng gây sức ép buộc các doanh nghiệp niêm yết có hoạt động yếu kém phải tối ưu hóa lợi nhuận và gắn kết với nhà đầu tư nhiều hơn. Nhờ đó, năm 2024 số công ty xác sống mới tại Nhật Bản đã giảm lần đầu tiên sau bảy năm. Còn trong năm tài khóa kết thúc vào tháng 3, số vụ phá sản doanh nghiệp tại Nhật Bản đã tăng 13% lên 10.070 vụ, mức cao nhất kể từ năm 2014.

Hiện tại, số vụ phá sản gia tăng vẫn chưa ảnh hưởng tới các doanh nghiệp lớn và nền kinh tế Nhật Bản vẫn kịp hấp thụ lực lượng lao động do tình trạng thiếu hụt nhân lực nghiêm trọng. Tuy nhiên, các chuyên gia cũng cảnh báo, quá trình đào thải này có thể tiềm ẩn nhiều rủi ro, dẫn tới bất ổn xã hội. “Một nhóm nhỏ thắng thế đẩy phần còn lại ra ngoài dễ khiến kinh tế, xã hội rơi vào tình trạng chênh vênh”, Giáo sư Goto nói.

Kết thúc chỉ là khởi đầu

Với trường hợp của gia đình Sato, vòng xoáy bế tắc đã khép lại vào tháng 4 năm ngoái khi một quản lý cấp cao từ ngân hàng Kirayaka cho biết sẽ không tiếp tục duy trì cho vay với các doanh nghiệp khó cải thiện dòng tiền. Gia đình đứng trước hai lựa chọn: tìm cách xoay vốn, hoặc chấp nhận mất doanh nghiệp.

Rốt cuộc, bà Chigusa lựa chọn thủ tục phá sản, thanh lý doanh nghiệp với khoản nợ ngân hàng còn tồn đọng là 597 triệu yen. Oak Hill được bán lại cho gia đình Okazaki - một gia đình tại địa phương, cũng kinh doanh ryokan, nhưng đã cầm cự được qua khủng hoảng nhờ tránh được cơn sốt đầu tư xây dựng thời bong bóng và biết cách đa dạng hóa tệp khách hàng một cách hợp lý.

Khi nền kinh tế hồi phục, gia đình Okazaki đã tìm được chiến lược thắng lợi: hiện đại hóa cơ sở, kiểm soát chi phí, tận dụng đặt phòng trực tuyến để đón làn sóng du khách quốc tế mê trượt tuyết. Ngoài sáu khách sạn đã vận hành, nhà Okazaki còn mua toàn bộ bất động sản của nhà Sato từ tay chủ nợ với mức giá không công bố, nhưng được tiết lộ là chỉ bằng một phần rất nhỏ số nợ cũ.

Chiến lược chuyển mình của nhà Okazaki đang dần phát huy tác dụng: Oak Hill đặt mục tiêu doanh thu 195 triệu yen với kỳ vọng biên lợi nhuận 30% trong năm nay. “Chúng tôi tin mình có thể điều hành tốt hơn, hồi sinh khách sạn”, Hiroto Okazaki nói, người đang cùng cha mình quản lý tập đoàn, cho biết.

Bên cạnh đó, một yếu tố thành công khác là việc sử dụng các nhân sự cũ để duy trì hoạt động của Oak Hill. “Chúng tôi tuyển dụng lại cả nhân viên cũ và chủ cũ,” ông Hiroto Okazaki chia sẻ về quyết định mời bà Chigusa và cháu bà là anh Yuki Sato tiếp tục ở lại làm việc. “Họ là những người tận tâm, rất được lòng khách”.

Với anh Yuki Sato, từ chỗ phải từ bỏ tiền lương để đảm bảo dòng tiền, hay lấy thẻ cá nhân để chi trả chi phí khi khách sạn găp khó khăn, giờ đây tình hình đã có nhiều thay đổi. Anh vẫn ở lại, sống cùng mẹ trong nhà phụ của khách sạn Oak Hill, với mức lương tầm 250.000 yen/tháng - chỉ bằng hai phần ba mức lương trung bình tại Nhật Bản nhưng ổn định, lại không mất tiền nhà hay chi phí ăn uống cơ bản. Anh cũng có thể nghỉ phép dễ dàng hơn, điều chưa từng có trong thời kỳ còn là chủ khách sạn.

Gần đây, lãnh đạo mới đã phê duyệt đề xuất của Yuki về việc biến khu phòng lớn nhìn ra rừng thành quán cà phê. Dự án đang được thi công và sẽ khai trương trong năm nay, vừa để đón khách mới, vừa tạo không gian thư giãn cho khách lưu trú. “Ngày trước, tôi chẳng thể triển khai ý tưởng vì không có ngân sách”, Yuki kể. “Chưa bao giờ tôi thấy khách sạn này có mặt tích cực như bây giờ, đó là điều rất mới mẻ”.

Còn với bà Chigusa, bà cảm thấy vui mừng vì được tiếp tục làm việc, dù là phiên bản khác so với khi còn là chủ khách sạn. Với bà, việc phá sản đã giúp dỡ bỏ được gánh nặng khổng lồ suốt nhiều năm. Bà không coi đây là thất bại, mà trái lại, xem việc đóng cửa doanh nghiệp gần 200 năm của mình là “quyết định cần thiết và tự hào nhất đời”. “Tôi biết, mình phải là người kết thúc chuyện này bằng cách nào đó”.

Theo Bloomberg, Reuters, Japan Times

Lạc Diệp