Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp
Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp.
Việc xây dựng khung năng lực là "dự án của toàn dân" nhưng nhiều doanh nghiệp chưa thu hút được sự tham gia và cam kết của nhân sự các cấp.
Khung năng lực là hệ thống gồm các năng lực cần thiết của từng vị trí trong tổ chức, qua đó yêu cầu mỗi cá nhân đảm nhiệm vị trí phải đáp ứng năng lực đề ra để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng xây dựng khung năng lực vì mọi quyết định đang chủ yếu phụ thuộc vào người đứng đầu, không dám phân quyền.
“Nếu doanh nghiệp cứ mãi nằm trong khuôn khổ giới hạn phải có chủ ngồi đó mới xong việc thì không cần xây dựng khung năng lực. Còn nếu muốn vươn ra biển lớn, phát triển bền vững, có thể phân công phân quyền... thì hãy xây dựng khung năng lực”, bà Lê Hà Mai Thảo, Giám đốc Công ty TNHH Giải pháp nhân lực mới lưu ý.
Trong sự kiện trực tuyến “Xây dựng khung năng lực trong doanh nghiệp” do Công ty CP Tư vấn và giáo dục John&Partners tổ chức, bà Thảo nhấn mạnh, con người mới là chủ thể làm ra giá trị cho tổ chức, do đó, phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự. Một trong những khung sườn của công tác quản trị nhân sự là khung năng lực.
Có sáu giá trị mà khung năng lực có thể mang lại. Một là giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng người phù hợp với các giá trị và mục tiêu tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ tuyển dụng sai người.
Thông thường, những người tuyển dụng dựa vào bản mô tả công việc để đánh giá về mặt năng lực, kỹ năng và thái độ ứng viên nhưng dường như không nhiều người phỏng vấn nhớ hết các yêu cầu ghi trong bản mô tả. Nếu có nhớ được, những đánh giá cũng được đưa ra dựa trên phỏng đoán hoặc kinh nghiệm cá nhân mà không phải dựa trên chuẩn của doanh nghiệp.
Hai là giúp quản lý hiệu suất, xác định các hành vi đạt hiệu suất cao thông qua việc đo lường kết quả công việc của mỗi cá nhân qua từng giai đoạn.
Ba là hỗ trợ thực hiện kế hoạch kế thừa, giúp xác định những người kế nhiệm tiềm năng ở bên ngoài lẫn bên trong tổ chức cho các vị trí quản lý trong công ty thông qua khung năng lực của từng vị trí. Từ đó, có các kế hoạch, chương trình để hỗ trợ cá nhân phát triển năng lực phù hợp cho vị trí cao hơn.
Bốn là hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập các nền tảng đo lường thành tích phục vụ cho công tác khen thưởng. Khung năng lực giúp xác định các nhiệm vụ và kết quả công việc yêu cầu cho từng vị trí, thông qua đó xây dựng hệ thống, cơ chế về quản trị mục tiêu, đo lường kết quả công việc.
Năm là hỗ trợ phát triển năng lực lãnh đạo, không chỉ cho CEO hay ban lãnh đạo công ty mà cho từng cá nhân trong tổ chức. Sáu là giúp thiết lập các cơ chế phát hiện nhân sự tiềm năng để phát triển nhân tài cho tổ chức.
Bà Lê Hà Mai Thảo, Giám đốc Công ty TNHH Giải pháp nhân lực mới.
Khi doanh nghiệp có khung năng lực một cách rõ ràng, mục tiêu sẽ được hoạt thành dễ dàng hơn nhờ kết nối năng lực đội ngũ với hệ thống tôn chỉ và chiến lược hoạt động; đội ngũ tham gia mạnh mẽ hơn nhờ truyền được cảm hứng và động lực cho nhân viên; quản trị nhân sự hiệu quả hơn nhờ tuyển dụng và giữ đúng người, phát triển nhân tài đúng cách.
Khung năng lực cũng giúp người nhân viên chủ động hơn nhờ khuyến khích khả năng tự học hỏi và phát triển bản thân phù hợp với năng lực của tổ chức; quyết định tốt hơn đối với việc phát triển cá nhân nhờ thiết lập các kỳ vọng rõ ràng; giao tiếp hiệu quả hơn thông qua việc truyền thông nội bộ đầy đủ về kỳ vọng vào năng lực làm việc và lộ trình nghề nghiệp, giúp triệt tiêu các hiểu lầm trong đội ngũ.
Xây dựng khung năng lực hiệu quả
Theo bà Thảo, trước khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp cần thực hiện ba việc quan trọng. Một là chuẩn hóa chiến lược/mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Chiến lược của doanh nghiệp phải phục vụ cho tầm nhìn, mục tiêu phục vụ cho chiến lược dài hạn.
Hai là chuẩn hóa chức năng niệm vụ các phòng ban trong công ty. Qua quá trình tư vấn cho một số doanh nghiệp, bà Thảo thấy nhiều doanh nghiệp phải xây lại quy chế hoạt động của doanh nghiệp, chức năng nhiệm vụ các phòng ban vì doanh nghiệp thường chỉ làm ra cho đủ bộ mà không thực sự cho nó được sống. Từ sự chuẩn hóa đó, công việc thứ ba là chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc.
Sau khi đã thực hiện ba công tác chuẩn hóa này, có năm bước cơ bản để xây dựng khung năng lực cho doanh nghiệp. Theo bà Thảo, quá trình xây dựng thường mất khoảng 6 tháng.
Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.
Số lượng năng lực trong danh mục này có thể lên đến 50, thậm chí 100. Các năng lực được liệt kê vào phụ thuộc vào sự cần thiết phải có năng lực đó cũng như khả năng kiểm soát và đo lường của doanh nghiệp. Mỗi năng lực là tập hợp cùng lúc ba yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ (ASK) giúp mỗi con người có thể hành động hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể.
Bước thứ hai là mô tả các hành vi hắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý.
Bà Thảo lấy ví dụ, một trong những năng lực được liệt kê ra là khả năng giao tiếp. Nhưng định nghĩa của giao tiếp sẽ phải phù hợp với doanh nghiệp thay vì lên mạng sao chép định nghĩa một cách cứng nhắc. Sau đó, căn cứ định nghĩa để phân chia các hành vi vừa liệt kê. Bà Thảo cho biết, có tối thiểu 5 cấp độ dựa trên kiến thức, kỹ năng và thái độ.
Cách xác định cấp độ năng lực theo kiến thức - kỹ năng - thái độ
Ở bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê.
Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó. Ví dụ, kỹ năng giao tiếp của giám đốc ở mức độ 5 trong khi của người bảo vệ chỉ cần ở cấp độ 1 - 2, nhưng tần suất giao tiếp hàng ngày của người bảo vệ ở mức cao nên mức độ quan trọng cũng rất cao vì một sự sai sót nhỏ có thể dẫn đến mất đi lòng tin, ngưỡng mộ đối với công ty trong lòng khách hàng.
Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí. Bà Thảo lưu ý, việc xác định khung năng lực cho từng vị trí cần phải bám sát vào từng nhiệm vụ cụ thể và yêu cầu đầu ra của mỗi nhiệm vụ thì mới đảm bảo vị trí đó có thể đóng góp giá trị vào việc nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Ví dụ, công việc tìm kiếm và sàng lọc ứng viên có yêu cầu kết quả đầu ra là ít nhất 3 hồ sơ đạt yêu cầu cơ bản cho mỗi vị trí; cần có kiến thức về thị trường lao động; có kỹ năng giao tiếp, tạo mối quan hệ, khả năng sử dụng internet; thái độ chân thành, vui vẻ, cẩn thận.
Để xây dựng khung năng lực thành công, bà Thảo lưu ý một số điều quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Cụ thể, truyền thông nội bộ đầy đủ và rõ ràng về dự án xây dựng khung năng lực; củng cố nhận thức của đội ngũ tham gia dự án (là tất cả cấp quản lý phòng ban/bộ phận trong công ty) trước khi triển khai xây dựng, đừng yêu cầu mọi người hành động khi chưa được huấn luyện, đào tạo kỹ lưỡng.
Bên cạnh đó, từ điển năng lực và khung năng lực phải được diễn đạt một cách đơn giản, dễ hiểu và phải phù hợp với đặc thù hoạt động của tổ chức. Doanh nghiệp cần thực thi, ứng dụng khung năng lực vào mọi khía cạnh của công tác quản trị nhân sự. Đồng thời, doanh nghiệp cần kiên định hướng tới mục tiêu.
14 sai lầm khi xây dựng khung năng lực
Bên cạnh những lưu ý mà bà Thảo đề cập, ông Ngô Công Trường, nhà sáng lập John&Partners cũng chỉ ra 14 lý do khiến các doanh nghiệp thất bại trong việc xây dựng khung năng lực.
Ông Ngô Công Trường, nhà sáng lập John&Partners.
Một là thiếu sự cam kết của lãnh đạo. Dự án chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo (người đưa ra quyết định cuối cùng) nói rất hay nhưng lại lấy lý do bận rộn để tránh các buổi họp.
Hai là thành viên dự án và đội ngũ đối ứng lấy lý do công việc bị quá tải nên thiếu sự cam kết. Ông Trường nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác truyền thông và dân vận trong công ty để có được sự tham gia và cam kết của các thành viên dự án.
Ba là tư duy sai trong công tác quản lý dự án. Nhiều lãnh đạo muốn làm trong thời gian ngắn nhưng chi phí thấp và chất lượng cao.
“Không thể ba đầu sáu tay mà phải có ma trận ưu tiên. Người điều phối dự án đóng vai trò rất quan trọng, cần phải có đủ năng lực và phải can thiệp được các phòng ban liên quan làm cùng. Nhiều dự án đưa ra yêu cầu về thời gian rất gấp, chỉ 1 - 2 tuần, có bên thư thư thì 1 - 2 tháng trong khi muốn nhanh phải từ từ, nhanh quá là gãy”, ông Trường nói.
Bốn là không có sự tham gia của các thành viên của tổ chức, trong khi theo ông Trường, “đây là dự án của toàn dân”. Nhiều công ty chỉ có sự tham gia của lãnh đạo, người nắm những chức vụ quan trọng nhất.
Năm là việc xây dựng khung năng lực được thực hiện theo chiều trên xuống khiến doanh nghiệp không áp dụng được chu trình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải tiến) dẫn đến không có văn hóa cải tiến liên tục, không thu thập được ý kiến của nhân viên.
Sáu là không liên kết với các mục tiêu và hoạt động khác với khung năng lực. Nhiều doanh nghiệp chỉ làm theo kiểu “chạy theo mốt”, thấy người kia mặc đẹp nên sắm đồ mặc cho đẹp nhưng không biết rằng mình cần một cơ thể khỏe đẹp thay vì quần áo đẹp.
Bảy là không phân biệt được định nghĩa về năng lực và khung năng lực. Nhiều doanh nghiệp không có từ điển năng lực. Khi rời khỏi công ty, những tinh túy người tài để lại là lượng tri thức được các doanh nghiệp tổng hợp trong bộ từ điển năng lực ở thời điểm đó.
Tám là không định lượng được. Theo ông Trường, nguyên tắc của cải tiến là phải đo lường, không đo lường thì không thể cải tiến. Đối với các mục tiêu định tính thì câu thần chú ông Trường đưa ra là “định lượng hóa những yếu tố định tính”.
Chín là không hiểu về thang đo và các cấp độ.
Mười là có quá nhiều năng lực cho mỗi vị trí. Dẫn nghiên cứu của Đại học Havard trên 10.000 doanh nghiệp cũng như quan điểm của bậc thầy số 1 thế giới về quản trị nhân sự hiện đại Dave Ulrich, ông Trường cho rằng, tám năng lực là đủ cho mỗi vị trí công việc.
Các sai lầm còn lại gồm: không phân biệt được năng lực và kỹ năng; không phân biệt được khung năng lực và ma trận kỹ năng; dựa trên các năng lực cũ và lỗi thời, không cập nhật các năng lực mới; không có định nghĩa về các năng lực để hiểu giống nhau hoặc định nghĩa quá chung chung.
