Tâm lý thành công cho lãnh đạo: Ba câu hỏi lãnh đạo nên tự đặt ra để chân luôn chạm đất (Bài 4)

Quyền lực là thứ có thể làm bạn mất kết nối với mặt đất - trừ khi bạn có đủ can đảm để nhìn ra cửa sổ.

Chuyện bắt đầu từ… một ô cửa sổ

Văn phòng của tôi nhìn ra một công viên nhỏ, nơi trẻ con chạy chơi, các ông bố tập đá banh với con, và vài cặp đôi ngượng nghịu mới yêu nhau. Ừ thì cũng chỉ là cỏ và gió, nhưng cái cảnh đời thường ấy giúp tôi tỉnh táo lại sau mỗi cú điện thoại căng thẳng, kiểu như họp hội đồng quản trị, thương vụ mua bán “sát ván”, hay chuyện lương thưởng nhạy cảm.

Tôi nhận ra một điều: nhiều lãnh đạo cao cấp không có cái “view đời thường” ấy. Họ ngồi trong những phòng kính lộng lẫy, càng lên cao thì càng xa mặt đất. Và xa luôn cả… hiện thực.

Khi cái tôi phình to như bóng bay

Nghiên cứu cho thấy các vị trí lãnh đạo cấp cao thường thu hút (hoặc tạo ra) những cá nhân có khuynh hướng tự yêu bản thân (chứng ái kỷ - narcissism). Một chút tự tin là tốt, thậm chí cần thiết để truyền cảm hứng và dẫn dắt trong bối cảnh rối ren. Nhưng quá nhiều thì... chào mừng bạn đến với thế giới của ảo tưởng, thao túng, và hội chứng “ta là trung tâm vũ trụ”.

Dấu hiệu nhận biết? Họ dùng “tôi” thay vì “chúng ta”, thích lên báo hơn lên văn phòng, có thu nhập cách biệt so với phần còn lại của tổ chức. Với vài người có điều kiện vượt trội hơn nữa thì cộng thêm combo: nhà sang, xe xịn và vài chức danh lấp lánh cho đủ bộ.

Và chính khi hào quang cá nhân lên quá cao, người ta sẽ dễ rơi vào ảo tưởng về năng lực và vai trò của mình.

Ba câu hỏi để giữ đôi chân “dính đất”

Vậy làm sao để tránh trở thành nạn nhân của chính mình? Có 3 câu hỏi đơn giản nhưng cực kỳ đắt giá mà mỗi lãnh đạo nên tự hỏi:

1. Tôi có đang được bao quanh bởi những người dám nói thật?

Bạn cần những người đủ thân để “chửi nhẹ” khi bạn sai. Đó có thể là một người bạn đời thẳng tính, đứa con tuổi teen hay trợ lý không sợ mất việc. Đừng chỉ tuyển người gật đầu, hãy chiêu mộ người dám nhìn thẳng.

CEO một công ty bán lẻ từng háo hức ra mắt chương trình khách hàng thân thiết đầy tham vọng, nhưng nhân viên tuyến đầu đã cảnh báo hệ thống không ổn định, có thể làm gián đoạn quy trình thanh toán. May thay, trợ lý cấp cao của ông đã mạnh dạn yêu cầu lùi thời điểm ra mắt, quyết định này đã giúp công ty tránh một cú khủng hoảng truyền thông.

Câu chuyện tương tự diễn ra tại một startup công nghệ ở TP.HCM. Nhà sáng lập từng định triển khai một tính năng mới cho ứng dụng trong 2 tuần bất chấp lời khuyên từ đội ngũ kỹ thuật về các lỗ hổng bảo mật. Một kỹ sư trẻ đã gửi mail thẳng cho sếp trình bày 3 kịch bản rò rỉ dữ liệu người dùng. Thay vì nổi giận, nhà sáng lập đã mời kỹ sư đó đi cà phê, cảm ơn vì sự thẳng thắn, và dời lịch ra mắt thêm 1 tháng để hoàn thiện vấn đề bảo mật của ứng dụng.

2. Tôi đã thất bại đủ chưa?

Những người lãnh đạo lúc nào cũng thành công đôi khi lại khiến người khác phải dè chừng. Bởi, vấp ngã là bài học khai sáng. Người đã từng thua đau sẽ biết cách lắng nghe, bớt phán xét và không còn dễ dàng nói những câu như “sao nhân viên mình không cố lên?”.

Giám đốc tài chính một tập đoàn lớn từng bị đình chỉ công tác sau một dự án đầu tư thua lỗ nặng ở nước ngoài. Khi quay lại, thay vì che giấu thất bại, anh chủ động tổ chức một buổi chia sẻ kinh nghiệm với đội ngũ quản lý cấp trung. Chính sự minh bạch và dám đối diện với thất bại đó đã khơi dậy tinh thần học hỏi, cởi mở trong đội ngũ.

Giám đốc điều hành một công ty nội thất cao cấp từng đặt cược lớn vào việc xuất khẩu sau một hội chợ quốc tế. Khi dự án thất bại vì chi phí logistics vượt xa dự kiến, anh đã tự nhận trách nhiệm, rút kinh nghiệm cùng toàn thể công ty, chia sẻ toàn bộ bài học tài chính - pháp lý, và khởi động chương trình “chiến lược nhỏ an toàn” cho các trưởng bộ phận thử nghiệm sáng kiến thị trường nội địa.

3. Chân tôi còn ở “trên mặt đất” không?

Nghĩa là… tôi còn giữ liên hệ với đời thường không? Lãnh đạo hay bị kẹt giữa những cuộc họp với cấp cao mà xa rời thực tế khách hàng và nhân viên. Hãy “xắn tay áo” lên để xuống trung tâm chăm sóc khách hàng, nghe cuộc gọi than phiền, đi thực địa với kỹ thuật viên. Họ sẽ chỉ ra những sự thật mà KPI không bao giờ thể hiện.

Giám đốc vận hành một chuỗi cà phê lớn từng hóa thân thành nhân viên pha chế một tuần ở ba chi nhánh khác nhau. Trải nghiệm thực tế đó giúp ông nhận ra điểm nghẽn mà báo cáo số không bao giờ phản ánh đúng.

Một nữ CEO trong ngành FMCG (hàng tiêu dùng nhanh) tại Việt Nam từng gây sốc khi xin được đi bán hàng một tuần cùng nhân viên thị trường. Sau chuyến đi, chị yêu cầu thay đổi bộ đồng phục chịu nắng cho nhân viên tuyến đầu, đồng thời cắt bớt quy trình báo cáo rườm rà cho khối bán hàng. Việc này giúp nhân viên cảm thấy được thấu hiểu và trung thành hơn với công ty.

Khiêm nhường không phải là yếu đuối

Ngược lại, đó là lựa chọn khôn ngoan của người từng trải. Lãnh đạo càng lên cao càng phải biết tự kéo mình xuống, không phải để hạ thấp giá trị, mà để tỉnh táo trong mọi quyết định.

Một CEO tôi biết duy trì thói quen tổ chức các buổi “trà chiều ngoài vườn” với nhân viên trẻ ở từng văn phòng địa phương. Một thành viên Hội đồng quản trị khác từng dành một ngày làm việc thực tế cùng đội ngũ kỹ thuật để thấy nhân viên của mình sáng tạo ra sao - đôi khi bằng cách “lách luật” để phục vụ khách hàng tốt hơn.

Lãnh đạo không nên là người đứng trên - mà là người đủ vững để đứng giữa. Đứng giữa nhân viên, giữa thực tế, giữa những luồng ý kiến trái chiều; đứng giữa cái tôi và cái đúng.

(*) Chuyên gia phát triển con người bằng Tâm lý ứng dụng

Trần Đức Hưng