Tạo động lực cho người lao động - nghiên cứu điển hình tại Công ty TNHH Nhà hàng JW
LÊ TIẾN ĐẠT - BẠCH HỮU PHÚC (Trường Đại học Thương mại)
TÓM TẮT:
Bài viết phân tích về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà hàng JW. Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi toàn cầu. Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Công ty JW cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong quản trị nhân lực, để sở hữu nguồn lực chất lượng cao, việc cần làm là tạo động lực để nhân viên gắn bó, cống hiến hết mình cho đơn vị. Vì vậy, muốn quản trị nhân lực thành công, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng thời đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo và cống hiến. Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình càng cần được chú trọng và đầu tư một cách bài bản.
Từ khóa: Tạo động lực, người lao động, Công ty TNHH Nhà hàng JW.
1. Các khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực trong tổ chức
Theo Maier và Lawler (1975), động lực đóng vai trò như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích, là sự thôi thúc, thúc đẩy con người hoạt động. Theo đó “Kết quả thực hiện công việc = Khả năng × động lực”. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao cống hiến, sự tự nguyện của người lao động, buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đây là một quá trình bao gồm các bước cơ bản như: Xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực. Các biện pháp tạo động lực với mỗi đối tượng khác nhau cũng sẽ không giống nhau do nhu cầu và sự thỏa mãn của họ là khác nhau.
1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao lần lượt: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự chứng tỏ bản thân. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu bậc dưới được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Hạn chế trong thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow là con người không phải lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp rồi mới nảy sinh nhu cầu bậc cao hơn, tại một thời điểm nhân viên có thể có cùng một lúc tất cả các loại nhu cầu.
1.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederichk Herzberg (1959)
Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:
Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc, như:
- Sự thành đạt
- Sự tôn vinh, sự công nhận, thăng tiến
- Bản chất và trách nhiệm công việc
Nhóm 2: Là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, như:
- Điều kiện làm việc
- Chính sách lương, thưởng
- Mối quan hệ đồng nghiệp
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa với các nhà quản trị ở các mặt sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn cho người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn, cho nên không thể mong đợi sự thỏa mãn bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên các nhân viên phải được giải quyết một cách thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố được duy trì và động viên, không thể chú trọng một nhóm nào riêng biệt cả.
1.3. Vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp
Tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực có thể không tạo ra kết quả tức thời và đòi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, nhưng nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho mình và cho xã hội.
2. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering Hàn Quốc. Đối tượng khảo sát là 109 cán bộ công nhân viên ở các vị trí từ đội ngũ nhân viên đến các cấp quản lý.
Tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tổng kết của doanh nghiệp, đồng thời thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua “Phiếu điều tra quan điểm nhân viên”. Thông tin thu thập được xử lý qua Excel và thống kê kết quả trên máy tính.
3. Tổng quan về Công ty JW Homemade
Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, được thành lập từ năm 2014, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cung ứng suất ăn công nghiệp. Công ty có quy mô từ 300 - 450 nhân viên. Tiêu chí phục vụ của Công ty là cung cấp những bữa ăn “Ngon như cơm mẹ nấu” và đảm bảo chế độ dinh dưỡng với ưu tiên hàng đầu là an toàn vệ sinh thực phẩm.
Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering Hàn Quốc có đội ngũ nhân viên là 262 người, bao gồm 7 phòng ban, với trình độ chuyên môn cao, có nhiều năm kinh nghiệm tại các bếp ăn công nghiệp, luôn luôn có trách nhiệm và thái độ niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng.
4. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty JW Homemade 4.1. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty JW Homemade
JW hoạt động trong một lĩnh vực có mức độ cạnh tranh cao từ các đối thủ trong ngành. Họ luôn có cách thu hút nguồn lao động chất lượng của JW. Do vậy, đội ngũ bếp chính, phụ bếp của JW thường xuyên nhảy việc.
Cơ cấu nhân lực tập trung chủ yếu là nguồn nhân lực có độ tuổi 40 tuổi, đa phần là phụ bếp, không yêu cầu trình độ chuyên môn cao. Cơ cấu này phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh chủ yếu cần nhiều nhân viên trực tiếp sơ chế và chế biến thực phẩm. Nhân sự trên 40 tuổi sẽ ít khi “nhảy việc”, tuy nhiên cũng là thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên, nhất là đối với quá trình đào tạo và quản lý.
Vị trí phụ bếp chiếm tỉ trọng lớn nhất từ 61 - 63%. Đội ngũ này có trình độ chuyên môn chủ yếu tốt nghiệp THPT nên khó khăn trong công tác đào tạo.
4.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty JW 4.2.1. Kết quả dữ liệu sơ cấp
Tiền lương trung bình qua các năm đều tăng mạnh. Cơ cấu tăng chủ yếu ở nhóm phụ bếp (19,91%), phó bếp trưởng (23,37%) và bếp chính (31,87%). Qua đó cho thấy, đây là một ngành có mức độ tăng trưởng ổn định, với mức thu nhập đủ sống.
Bảng 1. Tiền lương trung bình qua các năm 2017-2019
Đơn vị tính: VNĐ
Năng suất lao động cũng tăng qua các năm. Trung bình trong năm 2017, một nhân viên tạo ra 37.470.876 đồng doanh thu, thì đến năm 2019 là 41.150.410 đồng.
4.2.2. Kết quả dữ liệu thứ cấp
Về Đánh giá thang điểm những nhu cầu của người lao động:
Bảng 2. Đánh giá của người lao động về tầm quan trọng của
các yếu tố liên quan tới động lực làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy, có 70% nhân viên cho rằng, thu nhập cao và chế độ phúc lợi là quan trọng nhất. Họ cần một mức lương đủ để đảm bảo cuộc sống và mong muốn Công ty có chế độ phúc lợi tốt. Do vậy, Công ty cần có chiến lược kinh doanh tốt để đảm bảo quỹ lương đủ bù đắp sự gia tăng của lạm phát.
Về Đánh giá của cán bộ công nhân viên về môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp:
Hơn 80% nhân viên hài lòng với môi trường làm việc tại JW, số còn lại đánh giá môi trường làm việc chưa an toàn do không gian làm việc bí bách, oi bức, khiến mọi người rất mệt mỏi.
Bảng 3. Đánh giá của người lao động về tầm quan trọng của
các yếu tố môi trường làm việc và mối quan hệ đồng nghiệp
40% người lao động cho rằng họ chưa có nhiều cơ hội tiếp cận ban lãnh đạo. Vì vậy, ban giám đốc cần có những cuộc hội thảo toàn công ty nhằm mục đích tăng cường mối quan hệ giữa quản lý và cấp dưới.
Về Đánh giá của cán bộ công nhân viên về chế độ lương thưởng và phúc lợi:
Trong khi lương là yếu tố nhân viên quan tâm nhất, thì có hơn 60% số người được hỏi đều trả lời mức lương được trả không xứng đáng với sức lao động của họ.
79% số người được hỏi cho rằng, họ không nhận được phúc lợi gì ngoài tiền lương. Trong khi đó, phúc lợi là chỉ tiêu nhân viên ưu tiên hàng đầu sau lương.
Đây là thông điệp rất quan trọng cho đội ngũ quản lý để cải tiến và nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua đó, tăng lương và chế độ phúc lợi cho người lao động.
Về Đánh giá của cán bộ công nhân viên về sự hứng thú và cơ hội thăng tiến trong công việc:
Một số nhân viên cảm thấy căng thẳng tinh thần trong công việc. Tuy nhiên, 60% số người cảm thấy yêu thích công việc của mình, đặc biệt đối với một số người lao động đã gắn bó với các bếp ăn tập thể từ lâu.
Khoảng 30% cho rằng, họ ít có cơ hội thăng tiến. Phần lớn những người trong số này rơi vào độ tuổi trên 40 tuổi. 30% trong số người phỏng vấn cho rằng Công ty chưa thực sự công bằng trong đánh giá công việc và luân chuyển cán bộ. Đánh giá năng lực công bằng sẽ tạo ra động lực để nhân viên nỗ lực, ngược lại sẽ triệt tiêu động lực phấn đấu của cán bộ công nhân viên.
Về Đánh giá của cán bộ công nhân viên về động lực làm việc:
90% nhân viên có thái độ tích cực trong công việc. Tuy nhiên, họ chưa hài lòng về công việc tại JW, lý do chủ yếu là những lợi ích họ nhận được từ Công ty chưa thỏa đáng.
Như vậy, người lao động không hề bàng quan với công việc, họ rất tích cực và chủ động. Đây là một thông điệp rất có ích cho các nhà quản trị nhân lực trong công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai.
Hơn 90% nhân viên được hỏi đều trả lời họ tin tưởng cấp trên của mình. Nhưng nếu có Công ty tốt hơn, họ vẫn sẵn sàng nghỉ việc. Điều này chứng tỏ rằng sự gắn bó giữa nhân viên và Công ty đang chưa tốt.
5. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty JW Homemade
Từ khi thành lập đến nay, JW Homemade đã phát huy tinh thần luôn luôn cải tiến, sáng tạo không ngừng. Công ty có nhiều hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động. Cụ thể:
- Quỹ tiền lương luôn duy trì ở mức cao so với mặt bằng chung.
- Đã xây dựng quy chế khen thưởng, KPI.
- Chấp hành tốt chế độ bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ.
- Môi trường làm việc chuyên nghiệp, đầy đủ tiện nghi, hòa đồng và thân thiện.
5.1. Các hạn chế
- Chính sách chi trả lương cho CBNV chưa thực sự khách quan.
- Chưa xây dựng mức thưởng cụ thể cho từng vị trí công việc.
- Quan hệ lao động còn chưa được chú trọng.
- Nội dung đào tạo chưa hiệu quả.
- Công ty chưa chú trọng tạo văn hóa riêng và xây dựng thương hiệu.
5.2. Nguyên nhân
- Nhận thức của cán bộ quản lý cấp trung chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động.
- Hiện tại, đơn vị chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động.
- Chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực làm việc.
- Người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân.
6. Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty JW Homemade
Một là, cải thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp.
Quá trình cải tiến, cần đảm bảo nguyên tắc:
- Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh để xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch
- Đảm bảo tính công bằng, dựa vào năng lực và điều kiện làm việc của từng vị trí.
- Xây dựng chính sách lương cạnh tranh.
- Đa dạng hóa hình thức thưởng, ngoài tiền còn có thể tặng hiện vật hay các dịch vụ khác.
- Việc khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng, tránh sự cào bằng về giá trị.
- Xây dựng chế độ phụ cấp thâm niên cho các cán bộ có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty.
Hai là, cải thiện quan hệ lao động
- Tổ chức những cuộc hội thảo, tăng cường đối thoại với người lao động để thấu hiểu hơn tâm tư nguyện vọng, từ đó tiếp thu và đưa ra ý tưởng cải tiến.
- Công nhận những đóng góp của cá nhân. Kịp thời khen thưởng những cá nhân xuất sắc.
- Thăm hỏi, động viên kịp thời các cán bộ công nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống.
Ba là, cải thiện môi trường làm việc
Vấn đề “ô nhiễm” khói và mùi thực phẩm, cộng với nhiệt độ trong bếp rất cao ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe của các đầu bếp về lâu dài.
Để cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần áp dụng một số biện pháp sau:
- Đảm bảo các điều kiện làm việc và an toàn cho người lao động.
- Sắp xếp khu làm việc ngăn nắp, gọn gàng.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, phát triển tinh thần đồng đội sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức. Từ đó, mỗi hành động, mỗi việc làm của nhân viên sẽ đề cao lợi ích của công ty, của nhóm hơn là tập trung vào cá nhân.
- Thường xuyên trao đổi với nhân viên để nắm bắt nguyện vọng và tình hình thực tế.
- Bố trí khu vực nghỉ ngơi cho nhân viên để họ có thể tái tạo sức lao động. Đồng phục thoáng mát để tạo cảm giác thoải mái khi làm việc.
Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp
Để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, cần quan tâm tới các vấn đề sau:
- Tôn trọng lẫn nhau, biết lắng nghe một cách chân thành.
- Chủ động giúp đỡ và luôn tin tưởng. Niềm tin chính là cơ sở để duy trì và phát triển bất kỳ mối quan hệ nào.
- Khen ngợi nhân viên đúng lúc vì đã làm tốt công việc của họ.
Bốn là, xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí
Sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Xây dựng lộ trình thăng tiến cần đảm bảo:
- Đảm bảo sự công bằng và khách quan, dựa trên những tiêu chí đánh giá chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của một quản lý nào.
- Công tác đào tạo cần được thực hiện chuyên nghiệp và bài bản.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên theo đuổi, khám phá các lựa chọn phát triển nghề nghiệp.
- Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý. Định kỳ đánh giá, xem xét lộ trình thăng tiến.
Năm là công nhận thành tích cá nhân.
Dù cách tiếp cận của doanh nghiệp là gì, thì hành động công nhận sự nỗ lực của nhân viên là điều vô cùng quan trọng.
Một số gợi ý để đáp ứng nhu cầu này của nhân viên:
- Quy định cụ thể và công bằng khi đánh giá nhân viên.
- Xây dựng cơ chế và chính sách khen ngợi sự đóng góp của nhân viên.
- Đề bạt nhân sự có khả năng lên vị trí cao hơn hoặc cho họ đảm nhận vị trí công việc có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Một số giải pháp khác
Ngoài việc áp dụng đồng bộ các giải pháp trên. Công ty cần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để đảm bảo nguồn lực tài chính dồi dào. Đồng thời, luôn không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý. Bởi chỉ khi đội ngũ quản trị nhân lực thực sự có trình độ, mới có thể vạch ra những phương án khả thi và hiệu quả nhất.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo cho người lao động cảm giác tự hào khi họ được là một phần của Công ty, định hướng mục tiêu xây dựng thương hiệu của JW trong dài hạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB. Thống kê.
Trần Thị Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Số liệu điều tra thực tế tại Công ty TNHH Nhà hàng JW Homemade Catering Hàn Quốc (2017-2019).
Abraham H. Maslow. (2013). A Theory of Human Motivation. The USA: Wilder Publications.
Herzberg, F. (1968). One More Time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46, 53-62.
The motivation activities for employees of JW Restaurant Co.,Ltd
Ph.D Le Tien Dat
Bach Huu Phu
Thuongmai University
ABSTRACT:
This article analyzes the motivation activites for employees of JW Restaurant Co.,Ltd. In the 4.0 era and the rapid integration trend, the awareness of human resource management is changing across the globe. Human resources is a particularly important factor determining the success or failure of each country, economy, organization and enterprise including JW Restaurant Co.,Ltd. It is necessary to have suitable and scientific motivational policies to motivate employees in order to form a high quality and loyal work force, especially meeting the non-material needs of employees to make them proactively contribute to the company.
Keywords: Motivation generation, employees, JW Restaurant Co.,Ltd.
