Thời khắc sẵn sàng của một thế hệ Doanh nhân mới

Khi những người gây dựng cơ nghiệp bắt đầu trao quyền

Có một điểm chung thú vị giữa những doanh nhân như ông Phạm Nhật Vượng, ông Đỗ Quang Hiển, ông Đặng Văn Thành, ông Nguyễn Tuấn Hải, ông Bùi Thành Nhơn hay bà Nguyễn Thị Mai Thanh. Họ đều thuộc lớp doanh nhân trưởng thành trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam chuyển mình mạnh mẽ, khi những cơ hội kinh doanh mới xuất hiện cùng với công cuộc đổi mới và hội nhập.

Từ những bước khởi nghiệp ban đầu, bằng sự nhạy bén trước thị trường, khả năng chấp nhận rủi ro và khát vọng làm giàu, họ đã từng bước gây dựng nên những doanh nghiệp hàng trăm nghìn tỷ đồng. Những cái tên như Vingroup, T&T Group, TTC, Alphanam, Novaland hay REE... ngày nay không chỉ gắn với dấu ấn cá nhân của những người sáng lập mà còn trở thành những thương hiệu có vị trí nhất định trong nền kinh tế.

Thế nhưng, thời gian đặt ra một bài toán mà không doanh nhân nào có thể né tránh: Ai sẽ tiếp tục chèo lái doanh nghiệp khi thế hệ sáng lập từng bước rút khỏi công việc điều hành trực tiếp?

Nếu như trước đây, hình ảnh các tập đoàn tư nhân lớn thường gắn chặt với tên tuổi của một doanh nhân có sức ảnh hưởng đặc biệt, thì những năm gần đây, một thế hệ lãnh đạo mới đã dần xuất hiện. Họ có thể chưa sở hữu tầm ảnh hưởng của cha mẹ, nhưng đang từng bước đảm nhận những trách nhiệm ngày càng lớn trong chính các doanh nghiệp gia đình.

Tại Vingroup, sự hiện diện của thế hệ thứ hai trong các lĩnh vực kinh doanh chiến lược cho thấy quá trình chuẩn bị nhân sự kế cận đang trở nên rõ nét. Hai người con trai của tỷ phú Phạm Nhật Vượng là Phạm Nhật Quân Anh và Phạm Nhật Minh Hoàng đã được biết đến qua việc tham gia các hoạt động kinh doanh thuộc hệ sinh thái của tập đoàn, đặc biệt ở những lĩnh vực gắn với ô tô điện và dịch vụ vận tải xanh.

Điều đáng chú ý nằm ở chỗ, thay vì chỉ gắn với các hoạt động đầu tư tài chính hay nắm giữ cổ phần, thế hệ trẻ của gia đình tỷ phú giàu nhất Việt Nam đang được đặt trong môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh rất cao. VinFast và hệ sinh thái di chuyển xanh là những lĩnh vực đòi hỏi nguồn lực lớn, công nghệ phức tạp, khả năng tổ chức vận hành và tầm nhìn quốc tế.

Nếu thành công trong những lĩnh vực ấy, giá trị mà thế hệ kế nghiệp tạo ra sẽ không đơn thuần nằm ở việc bảo toàn, mà còn ở khả năng tiếp tục hiện thực hóa những khát vọng kinh doanh vượt ra ngoài thị trường Việt Nam.

Câu chuyện tại T&T Group cũng phản ánh một cách tiếp cận đáng chú ý đối với việc chuẩn bị thế hệ kế nghiệp. Trong khi ông Đỗ Quang Hiển, thường được biết đến với tên gọi bầu Hiển, tiếp tục giữ vai trò có ảnh hưởng lớn đối với hệ sinh thái kinh doanh do mình gây dựng, hai người con trai Đỗ Quang Vinh và Đỗ Vinh Quang đã từng bước đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong các lĩnh vực khác nhau.

Một người gắn bó với lĩnh vực tài chính, ngân hàng thông qua SHB; người còn lại tham gia quản trị, điều hành các hoạt động thuộc T&T Group. Cách phân công này cho thấy thế hệ thứ hai có cơ hội trưởng thành từ những môi trường kinh doanh khác nhau, thay vì cùng tập trung vào một vị trí lãnh đạo.

Điều đó cũng đặt ra một vấn đề đáng suy ngẫm. Với những tập đoàn có hệ sinh thái trải rộng từ tài chính, bất động sản, năng lượng đến thương mại và dịch vụ, chuyển giao thế hệ không nhất thiết đồng nghĩa với việc một người con sẽ tiếp quản toàn bộ quyền lực của cha. Đó có thể là quá trình hình thành một đội ngũ lãnh đạo kế cận, trong đó mỗi thành viên đảm nhận trách nhiệm ở những lĩnh vực phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của mình.

Ở góc độ quản trị, mô hình này vừa mở ra khả năng phát huy thế mạnh của từng cá nhân, vừa đòi hỏi những cơ chế phân định trách nhiệm và phối hợp rõ ràng để tránh sự chồng chéo trong điều hành.

Tuy nhiên, một trong những dấu mốc rõ ràng nhất của làn sóng chuyển giao thế hệ trong năm 2026 không chỉ nằm ở việc những người con xuất hiện trong bộ máy quản trị, mà là việc họ chính thức tiếp nhận vị trí lãnh đạo cao nhất từ thế hệ sáng lập.

Ngày 12/9/2026, Vingroup công bố ông Phạm Nhật Quân Anh, sinh năm 1993, đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc VinFast toàn cầu thay ông Phạm Nhật Vượng, đồng thời giữ cương vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc VinFast Việt Nam. Người em Phạm Nhật Minh Hoàng, sinh năm 2000, được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng giám đốc GSM Việt Nam. Theo công bố của tập đoàn, đây là bước chuyển giao vai trò lãnh đạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới.

Như vậy, ở tuổi 33 và 26, hai người con trai của tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã tiếp nhận trách nhiệm điều hành tại hai doanh nghiệp có tham vọng mở rộng trên phạm vi quốc tế. Đó vừa là cơ hội lớn, vừa là sức ép không nhỏ, bởi những quyết định kinh doanh của họ sẽ được đánh giá bằng khả năng cạnh tranh, hiệu quả sử dụng nguồn lực và kết quả phát triển thực tế.

Kế thừa nhưng phải tự chứng minh bản lĩnh

Nếu Vingroup là câu chuyện chuyển giao trong một hệ sinh thái công nghiệp, công nghệ đang hướng ra thế giới, thì tại Novaland, thế hệ kế nghiệp lại phải đối diện với một bài toán khác: tiếp quản doanh nghiệp trong giai đoạn cần phục hồi và tái cấu trúc.

Tháng 4/2026, ông Bùi Cao Nhật Quân chính thức được bầu giữ chức Chủ tịch HĐQT Novaland nhiệm kỳ 2026–2031, thay cha là ông Bùi Thành Nhơn. Cùng với sự thay đổi này, ông Bùi Thành Nhơn tiếp tục tham gia định hướng chiến lược thông qua vai trò Chủ tịch Ủy ban Chiến lược – ESG của doanh nghiệp.

Sự chuyển giao tại Novaland mang một ý nghĩa đặc biệt. Khác với việc tiếp quản một doanh nghiệp đang trên đà tăng trưởng thuận lợi, ông Bùi Cao Nhật Quân phải đối diện với những vấn đề liên quan đến tái cấu trúc tài chính, tiến độ dự án, nghĩa vụ với khách hàng và nhà đầu tư. Những nhiệm vụ ấy không thể giải quyết chỉ bằng uy tín hay kinh nghiệm của thế hệ sáng lập, mà đòi hỏi khả năng điều hành thực chất của người kế nhiệm.

Ở một khía cạnh khác, câu chuyện tại REE cho thấy sự tiếp nối có thể diễn ra theo hướng thận trọng và gắn với tính chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp đại chúng.

Từ một doanh nghiệp cơ điện lạnh, dưới sự dẫn dắt của bà Nguyễn Thị Mai Thanh, REE từng bước phát triển thành tập đoàn hoạt động trong các lĩnh vực năng lượng, nước sạch, bất động sản và dịch vụ cơ điện. Việc ông Nguyễn Ngọc Thái Bình, con trai bà Mai Thanh, đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc từ tháng 7/2026 đánh dấu bước tiến quan trọng của thế hệ kế nghiệp.

Ở đây, điều đáng quan tâm không đơn thuần là mối quan hệ gia đình giữa người tiền nhiệm và người kế nhiệm, mà còn là khả năng duy trì một hệ thống quản trị hiệu quả, bảo vệ lợi ích của cổ đông và tiếp tục phát triển những lĩnh vực kinh doanh vốn đòi hỏi tầm nhìn dài hạn.

Nhìn từ Vingroup, Novaland đến REE, có thể thấy chuyển giao thế hệ không phải một khuôn mẫu chung. Có doanh nghiệp trao quyền cho F2 trong giai đoạn mở rộng quốc tế, có doanh nghiệp thực hiện chuyển giao giữa lúc cần tái cấu trúc, cũng có doanh nghiệp lựa chọn từng bước thay đổi bộ máy điều hành trên nền tảng quản trị đã được xây dựng trong nhiều thập niên.

Dẫu khác nhau về hoàn cảnh, những người kế nghiệp đều phải đối diện với cùng một câu hỏi: Làm thế nào để biến lợi thế được thừa hưởng thành năng lực cạnh tranh của chính mình?

Câu trả lời có lẽ không chỉ nằm ở bằng cấp, kinh nghiệm hay chức danh, mà còn được thể hiện qua những lựa chọn chiến lược, khả năng xây dựng đội ngũ và kết quả kinh doanh trong dài hạn.

Đáng chú ý, thế hệ kế nghiệp của các tập đoàn tư nhân Việt Nam không chỉ có những người con trai tiếp quản vị trí lãnh đạo. Những nữ doanh nhân như Đặng Huỳnh Ức My hay Nguyễn Ngọc Mỹ cũng đang góp phần tạo nên diện mạo mới của lớp doanh nhân F2.

Là con gái của doanh nhân Đặng Văn Thành và bà Huỳnh Bích Ngọc, bà Đặng Huỳnh Ức My đã có gần hai thập niên tham gia hoạt động kinh doanh và quản trị trong lĩnh vực tài chính, nông nghiệp. Trước khi đảm nhiệm vị trí Chủ tịch HĐQT TTC AgriS vào tháng 7/2024, bà từng trải qua nhiều cương vị điều hành tại các doanh nghiệp thuộc hệ sinh thái TTC.

Điều đáng chú ý ở hành trình của bà Ức My là sự dịch chuyển trong tư duy kinh doanh, từ nền tảng mía đường truyền thống sang mô hình nông nghiệp tích hợp, ứng dụng công nghệ, phát triển chuỗi giá trị và hướng tới thị trường quốc tế.

Nếu thế hệ ông Đặng Văn Thành gây dựng cơ nghiệp từ thương mại, tài chính và những ngành kinh doanh truyền thống, thì thế hệ kế nghiệp đang đứng trước yêu cầu tìm kiếm những động lực tăng trưởng mới, nơi công nghệ, phát triển bền vững và khả năng hội nhập trở thành những yếu tố quan trọng quyết định sức cạnh tranh.

Tương tự, tại Alphanam, bà Nguyễn Ngọc Mỹ và ông Nguyễn Minh Nhật, hai người con của doanh nhân Nguyễn Tuấn Hải, đã sớm tham gia vào hoạt động kinh doanh của gia đình. Đặc biệt, bà Nguyễn Ngọc Mỹ được biết đến với vai trò lãnh đạo trong hệ sinh thái Alphanam, gắn với những hoạt động đầu tư, phát triển bất động sản và hợp tác với các thương hiệu quốc tế.

Điểm chung giữa những nữ doanh nhân như Đặng Huỳnh Ức My và Nguyễn Ngọc Mỹ không chỉ nằm ở xuất thân từ các gia đình kinh doanh có tiếng. Họ còn đại diện cho một lớp lãnh đạo nữ đang từng bước khẳng định vai trò trong những lĩnh vực vốn đòi hỏi năng lực quản trị, khả năng đàm phán và tầm nhìn chiến lược.

Đối với thế hệ doanh nhân F2, việc được tiếp cận môi trường kinh doanh từ sớm là một lợi thế. Họ có điều kiện quan sát cách cha mẹ ra quyết định, xây dựng quan hệ đối tác, vượt qua khó khăn và phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, chính lợi thế ấy đôi khi cũng tạo nên áp lực lớn, bởi thành công của họ thường được đặt bên cạnh những thành tựu mà thế hệ trước đã gây dựng.

Một người sáng lập có thể được ghi nhận vì đã tạo nên doanh nghiệp từ hai bàn tay trắng. Nhưng người kế nghiệp, dù có năng lực đến đâu, vẫn phải đối diện với sự so sánh: Liệu họ có thể làm tốt hơn những gì cha mẹ đã làm?

Sẵn sàng viết tiếp kỳ tích

Nhìn rộng hơn, làn sóng chuyển giao thế hệ tại các tập đoàn tư nhân Việt Nam đang diễn ra trong một bối cảnh rất khác so với thời kỳ khởi nghiệp của lớp doanh nhân F1.

Nếu những doanh nhân đi trước trưởng thành trong giai đoạn thị trường còn nhiều khoảng trống, cơ hội mở rộng kinh doanh xuất hiện cùng quá trình đổi mới và hội nhập, thì thế hệ F2 phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Những doanh nghiệp từng thành công nhờ khả năng nắm bắt cơ hội, tích lũy vốn và mở rộng quy mô giờ đây phải đối diện với những yêu cầu cao hơn về quản trị minh bạch, hiệu quả tài chính, năng lực công nghệ và trách nhiệm đối với xã hội.

Thách thức ấy càng lớn đối với các tập đoàn có quy mô tài sản hàng trăm nghìn tỷ đồng, hoạt động trong nhiều ngành nghề và có hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn lao động. Khi đó, chuyển giao thế hệ không còn là câu chuyện riêng của một gia đình, mà còn liên quan đến quyền lợi của cổ đông, người lao động, đối tác, khách hàng và sự ổn định của cả hệ sinh thái kinh doanh.

Một cuộc chuyển giao thành công vì thế không thể chỉ được đánh giá bằng việc người con đã ngồi vào chiếc ghế nào, nắm giữ bao nhiêu cổ phần hay có quyền quyết định đến đâu. Điều quan trọng hơn là doanh nghiệp có tiếp tục vận hành hiệu quả, duy trì được niềm tin của thị trường và tạo ra những giá trị mới sau khi thế hệ sáng lập từng bước lùi về phía sau hay không.

Cũng cần nhìn nhận rằng, quyền thừa kế tài sản và quyền lãnh đạo doanh nghiệp là hai vấn đề không hoàn toàn đồng nhất. Một người có thể được thừa hưởng cổ phần, nhưng năng lực quản trị phải được chứng minh qua thực tiễn. Trong một doanh nghiệp hiện đại, đặc biệt là doanh nghiệp niêm yết, sự tín nhiệm của cổ đông và hiệu quả kinh doanh vẫn phải là những thước đo quan trọng đối với người lãnh đạo.

Ở chiều ngược lại, những doanh nhân F1 cũng đứng trước một thử thách không kém phần khó khăn: học cách trao quyền.

Với những người đã dành phần lớn cuộc đời để gây dựng doanh nghiệp, mỗi quyết định chiến lược, mỗi thương hiệu hay dự án đều gắn với dấu ấn cá nhân và những năm tháng thăng trầm. Việc trao lại quyền điều hành cho thế hệ kế tiếp đòi hỏi không chỉ niềm tin vào năng lực của con cái, mà còn là sự chấp nhận rằng doanh nghiệp có thể được dẫn dắt bằng những tư duy và phương pháp khác với chính mình.

Một thế hệ đã thành công nhờ bản lĩnh quyết đoán, sự nhạy bén với thị trường và khả năng chấp nhận rủi ro. Thế hệ tiếp theo có thể phải thành công bằng năng lực quản trị hệ thống, ứng dụng công nghệ, kết nối nguồn lực quốc tế và phát triển bền vững.

Hai thế hệ ấy không nhất thiết phải giống nhau. Trái lại, sự khác biệt trong tư duy và cách tiếp cận có thể trở thành động lực giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi của thời đại.

Nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam 13/10, nhìn lại hành trình của những doanh nhân gạo cội như Phạm Nhật Vượng, Đỗ Quang Hiển, Đặng Văn Thành, Nguyễn Tuấn Hải, Bùi Thành Nhơn hay Nguyễn Thị Mai Thanh, có thể thấy giá trị lớn nhất mà họ tạo dựng không chỉ nằm ở quy mô tài sản hay những thương hiệu nổi tiếng. Đó còn là nền tảng để một thế hệ doanh nhân mới có cơ hội tiếp tục phát triển, sáng tạo và theo đuổi những khát vọng lớn hơn.

Những người con hôm nay có thể bắt đầu hành trình với một lợi thế mà cha mẹ họ từng không có: một doanh nghiệp đã thành hình, một thương hiệu đã được khẳng định và những nguồn lực được tích lũy qua nhiều thập niên.

Nhưng họ cũng phải đối diện với những kỳ vọng lớn hơn, những tiêu chuẩn khắt khe hơn và một thị trường không dành đặc quyền cho bất kỳ ai chỉ vì xuất thân.

Bởi suy cho cùng, một doanh nghiệp có thể dễ dàng thực hiện hoạt động trao truyền, nhưng uy tín, bản lĩnh và thành công không thể đơn giản chuyển từ thế hệ này sang thế hệ khác bằng một quyết định bổ nhiệm.

Thế hệ doanh nhân đi trước đã dành cả cuộc đời để trả lời câu hỏi làm thế nào gây dựng một cơ nghiệp. Giờ đây, những người kế nghiệp đang đứng trước một câu hỏi không kém phần lớn lao: Làm thế nào để cơ nghiệp ấy không chỉ được gìn giữ, mà còn có thể vươn xa hơn những gì thế hệ sáng lập từng hình dung và để góp phần giúp nền kinh tế Việt Nam vươn lên mạnh mẽ trong kỷ nguyên mới.