Từ tiết kiệm chi phí sang chống tắc nghẽn

Suốt năm 2021, tin tức dồn dập truyền về từ khắp thế giới, đâu đâu cũng có hiện tượng tắc nghẽn dây chuyền sản xuất, cung ứng hàng hóa vì đại dịch, vì thiếu công nhân, thiếu tàu và vì hàng loạt lý do khác. Trước tình hình như thế, theo phân tích của tờ Financial Times, các tập đoàn đa quốc gia buộc phải soạn thảo lại chiến lược hoạt động.

Ưu tiên phương án phòng hờ “just in case”

Trước đây ai nấy đều ưu tiên chuyện cắt giảm chi phí khi chọn nhà cung ứng, nơi xây nhà máy cũng như lượng hàng dự trữ trong kho trong một phương châm hoạt động gọi là “just in time” (đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng nơi, đúng liều lượng) nhằm giữ lượng hàng lưu kho ở mức thấp nhất, các hợp đồng với nhà cung ứng ký ngắn hạn, dễ thay đổi để điều chỉnh theo tình hình cung cầu. Bên cạnh đó, doanh nghiệp chuyển cơ sở sản xuất đến nơi nào giá công nhân thấp, tránh nơi có thuế cao, tận dụng lợi thế quy mô lớn…

Nay doanh nghiệp đành từ bỏ ưu tiên tiết kiệm chi phí để có thể duy trì hoạt động thông suốt. Họ không hẳn từ bỏ các chuỗi cung ứng đã dày công xây dựng, nhưng trước mắt đang tăng lượng hàng dự trữ, ký hợp đồng dài hạn hơn với các nhà cung ứng chính. Một số tập đoàn chọn cách tổ chức các cụm sản xuất theo khu vực, tổ chức mạng lưới cung ứng trong nội vùng và đầu tư mạnh cho công nghệ để nắm khả năng tắc nghẽn các chuỗi cung ứng sớm hơn.

Tờ Financial Times đưa trường hợp của Heineken để minh họa. Heineken có đến 300 nhãn hàng bán ở 190 nước; chiến lược của họ trước đây là sản xuất các nhãn hàng theo khu vực rồi xuất khẩu khắp thế giới. Chẳng hạn năm 2015 khi mua cổ phần chi phối bia Red Stripe, họ đưa sản xuất về Jamaica, hay thương hiệu bia Dos Equis được sản xuất chủ yếu ở Mexico trong khi thị trường tiêu thụ chính là ở Mỹ và nơi khác.

Chiến lược này bị tắc nghẽn khi năm ngoái Chính phủ Mexico cho rằng bia không phải là mặt hàng thiết yếu nên ra lệnh các nhà máy bia tạm thời đóng cửa khi xảy ra đợt dịch Covid-19 đầu tiên.

Không có bia để bán ở Mỹ, Heineken buộc lòng phải đưa nhãn Dos Equis về Hà Lan để sản xuất. Nay mặc dù nhà máy bia ở Mexico đã hoạt động trở lại, tập đoàn này vẫn duy trì chiến lược có các cụm sản xuất thay thế cho các nhãn hàng lớn, đem lại lợi nhuận cao phòng trường hợp tắc nghẽn như năm ngoái.

Sự thay đổi chiến lược liên quan đến chuỗi cung ứng diễn ra không chỉ vì dịch Covid-19 mà còn do căng thẳng trong mối quan hệ thương mại Mỹ-Trung và áp lực dư luận buộc các tập đoàn chú ý đến vấn đề biến đổi khí hậu, tức phải giảm mức phát thải.

Hàng chục ngàn thay đổi nhỏ có thể khó thấy nhưng tổng hợp lại đang tái định hình cả khâu thiết kế đến khâu sản xuất và phân phối. Sự thay đổi này làm giá cả tăng lên, góp phần tạo áp lực lên lạm phát nhưng đồng thời cũng cải thiện tình hình cung ứng hàng hóa, làm các chuỗi cung ứng mới bền vững hơn, dễ thích nghi trước biến động hơn.

Một khảo sát của hãng McKinsey với lãnh đạo cấp cao phụ trách cung ứng ở các tập đoàn lớn cho thấy đến 73% các doanh nghiệp gặp vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng, cần thay đổi. Hamid Moghadam, chủ tịch hãng Prologis nói tại một hội nghị về logistics: “Chuỗi cung ứng như chiếc xe hơi của bạn. Nếu xe chạy bình thường, bạn chẳng để ý gì đến nó. Nhưng khi xe hỏng, bạn thấy ngay [sự phiền toái]”.

Một hãng sản xuất Đức bị khủng hoảng vì thiếu chip bán dẫn, đành phải chuyển các hợp đồng cung ứng từng ba tháng, không ràng buộc sang loại hợp đồng 24 tháng trả trước một phần để bảo đảm có đủ chip trong tương lai. Hãng xe GM và Ford cũng vậy, với các nhà cung cấp chip thay vì hợp đồng cung ứng đã nâng cấp thành đối tác để bảo đảm nguồn cung.

Một số tập đoàn năng lượng Trung Quốc ký hợp đồng cung cấp khí hóa lỏng kéo dài đến 20 năm, tăng gấp đôi so với trước đây. Khảo sát sau đó của McKinsey cho thấy 61% các doanh nghiệp tăng lượng hàng lưu kho cho các sản phẩm thiết yếu và 55% có biện pháp để lúc nào cũng có ít nhất hai nguồn cung cấp nguyên liệu thô.

Dễ nhận thấy điều này vì giá thuê kho bãi ở Mỹ đang tăng mạnh do cả nhà sản xuất lẫn nhà bán lẻ đều tăng cường trữ hàng. Tỷ lệ nhà kho còn trống giảm mạnh còn 3,6% tính trên cả nước vào quí 3 còn ở California, tỷ lệ này giảm còn 0,7%. Hãng Cushman & Wakefield dự báo diện tích kho trống ở Anh sẽ cạn kiệt trong vòng một năm tới.

“Địa phương hóa” sản xuất

Một thay đổi khác là phương châm “dùng địa phương cho địa phương” (local for local), tức chuỗi cung ứng chỉ giới hạn trong một khu vực nhỏ hơn trước. Trước đây doanh nghiệp tập trung vào một vài địa điểm sản xuất nhằm tận dụng nhân công rẻ hay nguyên liệu rẻ – nay chi phí vận tải ăn hết các lợi thế này. Ví dụ sản xuất giày ở Thượng Hải để tiêu thụ ở Los Angeles, trước đây chỉ mất 17-28 ngày vận chuyển, nay có thể lên đến 52 ngày mà chưa biết hàng có về hay không. Không có hàng để bán thì tận dụng giá sản xuất rẻ cũng như không. Giá chuyên chở một đôi giày tăng mạnh, lên đến 1,77 đô la, nên lợi nhuận không còn bao nhiêu.

Vì thế các nhà sản xuất từ xe hơi đến giày dép, từ thuốc men đến vaccine đều nhận ra những lợi ích của việc đặt cơ sở sản xuất gần người tiêu dùng và đang điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Đặc biệt với những ngành mang tính thiết yếu như y tế, các hãng còn được sự trợ cấp của chính phủ để chuyển hoạt động sản xuất về gần nhà hơn.

Một minh họa cho việc hồi sinh cơ sở sản xuất ở Bắc Mỹ là nhà máy pin lithium trị giá 5,8 tỉ đô la Mỹ do Ford liên doanh với hãng SK Innovation của Hàn Quốc đặt tại Kentucky. Intel cũng hứa hẹn sẽ xây nhà máy sản xuất chip ở châu Âu trị giá 20 tỉ đô la.

Simon Freakley, Tổng giám đốc hãng AlixPartners nhận định với tờ Financial Times: “Con lắc đã quay… tôi nghĩ mọi việc sẽ không trở về như trước. Ngay cả Trung Quốc cũng sẽ không còn là trung tâm sản xuất chi phí thấp như trước đây nữa”. Ông bổ sung: “Điều đó có nghĩa các vùng như Texas hay Kentucky trở nên hấp dẫn hơn vì có thêm lợi thế vừa “kịp thời” vừa “để phòng hờ””.

Resilience một hãng dược sinh học ở San Diego hưởng lợi từ xu hướng này; hãng trúng thầu từ Moderna và nhiều hãng dược khác để sản xuất vaccine và nhiều loại thuốc khác cho thị trường Bắc Mỹ. Hãng vừa được Canada đầu tư trực tiếp 164 triệu đô la để mở nhà máy ở Ontario – hiện Resilience đã có bốn nhà máy đang hoạt động và sắp có thêm ít nhất sáu nhà máy nữa.

Nhà đồng sáng lập và đang là Tổng giám đốc Resilience, Rahul Singhvi cho rằng chi phí phụ thuộc vào vị trí địa lý là không còn đúng nữa. “Chúng tôi có những công nghệ sản xuất có thể triển khai để giảm chi phí ngay cả khi làm ở Nhật. Nó còn rẻ hơn làm ở Ấn Độ hay Trung Quốc”.

Phương châm “địa phương hóa” sản xuất không chỉ vì nhu cầu giải quyết vấn đề logistics, nó còn nhằm thỏa mãn yêu cầu giải quyết vấn đề phát thải, đóng góp vào nỗ lực chống biến đổi khí hậu và tận dụng những thay đổi về chính sách của các nước.

Cắt giảm việc sản xuất linh kiện khắp nơi rồi chuyên chở về nhà máy được ghi nhận là cắt giảm phát thải khí carbon; chuyển địa điểm sản xuất về nơi có nguồn năng lượng tái tạo cũng là một phương pháp khác. Vừa rồi thế giới đã đồng thuận mức thuế tối thiểu 15% đánh lên các công ty đa quốc gia cũng góp phần làm nhụt chí những công ty muốn tận dụng chính sách thuế thấp ở một số khu vực.

Di chuyển nhà máy là một điều khó không dễ gì thực hiện ngay vì thế đa phần các công ty lớn đều bắt đầu bằng con đường tăng cường hàng lưu kho. Tuy nhiên xu hướng thay đổi chiến lược nhằm biến chuỗi cung ứng của các tập đoàn đa quốc gia mang tính bền vững hơn, ít chịu biến động do các nguyên nhân khách quan hơn là một xu hướng trước sau gì cũng xảy ra. Đó là điểm chúng ta cần lưu tâm trong chiến lược thu hút đầu tư nước ngoài hay tham gia các chuỗi cung ứng khu vực trong giai đoạn mới.

Nguyễn Vũ