Vietnam Airlines: Từ phục hồi đến tái cấu trúc cho chu kỳ phát triển mới

Trong 9 tháng đầu năm 2026, Vietnam Airlines tiếp tục ghi nhận sự phục hồi kinh doanh. Doanh thu hợp nhất đạt 114.480 tỷ đồng, tăng 28,5% YoY so với cùng kỳ; lợi nhuận sau thuế đạt 4.171,5 tỷ đồng, giảm khoảng 42% so với mức nền cao của cùng kỳ 2025.

Kết quả này đạt được trong bối cảnh môi trường ngành hàng không thay đổi nhanh chóng. Quý 1/2026, hãng lãi sau thuế 4.514 tỷ đồng. Tuy nhiên từ cuối tháng 3, căng thẳng địa chính trị Trung Đông đẩy giá nhiên liệu tăng mạnh. Giá Jet A-1 bình quân quý 2 lên 182 USD/thùng, cao gần 2,3 lần mức kế hoạch.

Áp lực chi phí khiến Vietnam Airlines lỗ sau thuế 606 tỷ đồng trong quý 2 (công ty mẹ lỗ 735 tỷ đồng), trái ngược mức lãi 2.922 tỷ đồng cùng kỳ năm trước.

Diễn biến hai quý đầu năm phản ánh đặc thù ngành hàng không: hiệu quả kinh doanh nhạy cảm với biến động nhiên liệu, tỷ giá và địa chính trị.

Dù vậy, hoạt động khai thác tiếp tục tăng trưởng. Chín tháng đầu năm, hãng thực hiện an toàn hơn 122.000 chuyến bay, phục vụ trên 20 triệu lượt khách (tăng 4%) và vận chuyển hơn 274.000 tấn hàng hóa (tăng 9% so với cùng kỳ).

Cơ cấu lợi nhuận cũng thay đổi đáng chú ý. Khác với giai đoạn trước khi lợi nhuận phụ thuộc nhiều vào thu nhập bất thường do đối tác xóa nợ, quý 1/2026 ghi nhận 96,5% lợi nhuận sau thuế đến trực tiếp từ kinh doanh cốt lõi.

Phục hồi kinh doanh chưa đồng nghĩa quá trình tái cấu trúc tài chính đã hoàn tất. Tính đến 30/9/2026, tổng tài sản hợp nhất của doanh nghiệp đạt 83.460 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 10.249 tỷ đồng. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn lỗ lũy kế 23.264 tỷ đồng - di chứng tài chính lớn nhất từ sau khủng hoảng đại dịch.

Đây là nguyên nhân cổ phiếu HVN vẫn trong diện cảnh báo của HoSE tính đến tháng 9/2026.

Tại ĐHĐCĐ thường niên năm 2026 diễn ra ngày 28/6, Chủ tịch HĐQT Đặng Ngọc Hòa cho biết Vietnam Airlines đặt mục tiêu xử lý toàn bộ lỗ lũy kế giai đoạn 2030–2032. Hãng chỉ phân phối lợi nhuận và trả cổ tức khi tài chính lành mạnh, đủ điều kiện.

Về phương án tăng vốn, Vietnam Airlines đã hoàn thành giai đoạn một (8.971 tỷ đồng) và chuẩn bị giai đoạn hai (khoảng 13.000 tỷ đồng). Nguồn vốn này không chỉ xử lý bảng cân đối kế toán mà còn phục vụ chu kỳ đầu tư đội bay, hạ tầng, đảm bảo chiến lược phát triển đến 2035, tầm nhìn 2045.

Quá trình cơ cấu lại cũng diễn ra tại các công ty con. Tại Pacific Airlines, sau khi doanh nghiệp nộp toàn bộ nợ gốc tiền thuế trước 31/12/2024 theo Nghị quyết 174/2024/QH15, đến tháng 7/2026, cơ quan thuế thông báo miễn tiền chậm nộp hơn 567 tỷ đồng. Động thái này cho thấy trọng tâm tái cấu trúc đang chuyển từ giải quyết thanh khoản sang củng cố nguồn lực đầu tư.

Chiến lược đội tàu bay thể hiện rõ sự chuẩn bị cho giai đoạn mới. Gần đây, Vietnam Airlines thiếu hụt máy bay do đứt gãy chuỗi cung ứng và chương trình triệu hồi động cơ Pratt & Whitney. Có thời điểm, 17 tàu Airbus A321neo dừng khai thác chờ bảo dưỡng, thời gian sửa động cơ kéo dài từ 90 lên 250–300 ngày. Hãng phải thuê máy bay bổ sung và chuẩn bị đội bay cho nhu cầu dài hạn.

Tháng 7/2026 tại Triển lãm Hàng không Quốc tế Farnborough, hãng ký thuê dài hạn 19 Boeing 737 MAX 8, nhận toàn bộ năm 2028. Cùng với dự án đầu tư 50 Boeing 737 MAX 8 trị giá 3,58 tỷ USD, tổng số máy bay dòng này sẽ đạt 69 chiếc.

Ở phân khúc thân rộng, kế hoạch còn kéo dài xa hơn. Tháng 9/2026, Vietnam Airlines và Airbus ký biên bản ghi nhớ chào bán 5 máy bay A350-900, bàn giao giai đoạn 2033–2034. Hãng đang khai thác 14 chiếc A350 và định hướng đầu tư 30 máy bay thân rộng sau 2030 là dự án trọng điểm. Mục tiêu đến 2030, quy mô đội bay đạt khoảng 151 chiếc.

Các kế hoạch cho thấy hãng bắt đầu chuẩn bị năng lực vận tải cho thập niên tới, gắn chặt với tiến độ tái cấu trúc tài chính. Quy mô, tiến độ chiến lược đội bay phụ thuộc trực tiếp vào khả năng huy động vốn và tốc độ xử lý lỗ lũy kế.

Nếu đội tàu bay quyết định năng lực vận tải, Cảng hàng không quốc tế Long Thành mở ra một không gian phát triển rộng hơn cho Vietnam Airlines. Hãng đang tham gia nhiều mắt xích trong hệ sinh thái dịch vụ tại đây, từ hàng hóa, logistics, bảo dưỡng kỹ thuật đến nhiên liệu hàng không.

Vietnam Airlines đã được chấp thuận làm chủ đầu tư ba dự án hạ tầng hàng hóa tại Long Thành với tổng vốn hơn 5.600 tỷ đồng, gồm nhà ga hàng hóa, khu logistics và kho giao nhận hàng hóa.

Song song với đầu tư hạ tầng, doanh nghiệp định hướng phát triển hãng hàng không vận tải hàng hóa chuyên biệt (Cargo Airlines), thay vì chủ yếu khai thác hàng hóa trong khoang bụng của các chuyến bay chở khách như mô hình truyền thống.

Một hướng phát triển khác nằm ở lĩnh vực kỹ thuật. Thông qua Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO), Vietnam Airlines đang tham gia phát triển trung tâm bảo dưỡng tàu bay tại Long Thành. Định hướng của dự án không chỉ dừng ở phục vụ đội bay của hãng mà còn hướng tới thị trường dịch vụ kỹ thuật hàng không quốc tế.

Một mắt xích khác là nhiên liệu. Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam - đơn vị thành viên của Vietnam Airlines - đã góp 74,8 tỷ đồng thành lập CTCP Cung ứng Nhiên liệu Hàng không để triển khai hệ thống cung ứng nhiên liệu tại Long Thành.

Hệ thống đường ống và kho bể được định hướng tương thích với tiêu chuẩn nhiên liệu hiện hành, đồng thời chuẩn bị khả năng tiếp nhận nhiên liệu hàng không bền vững (SAF) trong tương lai, phù hợp với lộ trình giảm phát thải của ngành hàng không.

Đặt các dự án cạnh nhau, Long Thành có thể trở thành nơi thể hiện rõ nét nhất sự thay đổi trong cấu trúc hoạt động của Vietnam Airlines. Vận tải hành khách vẫn là hoạt động cốt lõi, nhưng xung quanh đó đang hình thành một hệ sinh thái gồm vận tải hàng hóa, logistics, kỹ thuật - bảo dưỡng, nhiên liệu và các dịch vụ hàng không phụ trợ.

Việc mở rộng sang những mắt xích này cũng tạo thêm dư địa nguồn thu ngoài vận tải hành khách, qua đó giảm mức độ phụ thuộc vào lĩnh vực chịu tác động lớn từ giá nhiên liệu, tỷ giá và chu kỳ kinh tế.

Nếu giai đoạn 2020–2025 chủ yếu là hành trình đưa hãng hàng không quốc gia vượt qua cú sốc chưa từng có và trở lại trạng thái bình thường, thì từ năm 2026, trọng tâm đang dịch chuyển. Từ phục hồi hoạt động, Vietnam Airlines bắt đầu tái cấu trúc nguồn lực, đội bay và hệ sinh thái dịch vụ để chuẩn bị cho một chu kỳ phát triển dài hạn hơn.