Bài 3: Bệ đỡ cho những 'đầu tàu' vươn tầm thế giới

Không có tập đoàn toàn cầu nào lớn lên nhờ bao cấp

Việc xây dựng những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh toàn cầu chưa bao giờ là kết quả của riêng nỗ lực doanh nghiệp. Kinh nghiệm của nhiều quốc gia cho thấy, phía sau mỗi tập đoàn có tầm ảnh hưởng quốc tế luôn là một chiến lược phát triển quốc gia nhất quán, một môi trường thể chế ổn định và một mô hình quản trị đủ hiện đại để doanh nghiệp phát huy tối đa năng lực.

Bởi vậy, mục tiêu có từ 1-3 doanh nghiệp nhà nước thuộc nhóm Fortune Global 500 vào năm 2030 không nên được nhìn như một chỉ tiêu về quy mô doanh thu. Điều quan trọng hơn là Việt Nam có thể hình thành những doanh nghiệp đủ sức dẫn dắt các ngành chiến lược, làm chủ công nghệ, mở rộng chuỗi giá trị và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia hay không.

Nhiều người cho rằng sự thành công của các tập đoàn năng lượng hàng đầu thế giới chủ yếu xuất phát từ lợi thế tài nguyên. Thực tế chỉ đúng một phần.

Lãnh đạo Petrovietnam nghe giới thiệu về các công nghệ cao ứng dụng vào thực tế hoạt động của Saudi Aramco.

Saudi Aramco sở hữu nguồn tài nguyên dầu khí thuộc loại lớn nhất thế giới, nhưng điều tạo nên vị thế hàng đầu không chỉ là trữ lượng dầu mỏ. Doanh nghiệp này được xây dựng trên nền tảng quản trị hiện đại, chiến lược đầu tư dài hạn, khả năng huy động nguồn lực toàn cầu và hệ sinh thái nghiên cứu - phát triển quy mô lớn. Trong nhiều năm, Aramco liên tục mở rộng đầu tư vào hóa dầu, vật liệu mới, công nghệ thu giữ carbon, hydrogen và các lĩnh vực năng lượng tương lai nhằm duy trì năng lực cạnh tranh trong bối cảnh chuyển dịch năng lượng.

Malaysia cũng không xây dựng Petronas chỉ như một doanh nghiệp khai thác dầu khí. Ngay từ đầu, Petronas được định hướng trở thành tập đoàn tích hợp, hoạt động trên toàn chuỗi giá trị từ thăm dò, khai thác, chế biến, LNG đến thương mại quốc tế. Song song với quá trình mở rộng đầu tư ra nước ngoài, Petronas tập trung phát triển năng lực công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ sinh thái doanh nghiệp nội địa. Đến nay, tập đoàn này không chỉ đóng góp lớn cho ngân sách Malaysia mà còn trở thành biểu tượng cho năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

Lãnh đạo Petrovietnam khảo sát dự án Điện gió ngoài khơi đế nổi Hywind Tampen của Equinor tại Gulen, Na Uy năm 2022

Trong khi đó, Equinor của Na Uy là một ví dụ khác về mô hình doanh nghiệp nhà nước vận hành theo nguyên tắc thị trường. Nhà nước vẫn giữ vai trò cổ đông chi phối, nhưng doanh nghiệp được quản trị theo các chuẩn mực quốc tế, niêm yết trên thị trường chứng khoán và chịu sự giám sát minh bạch của nhà đầu tư. Chính cơ chế quản trị đó tạo điều kiện để Equinor vừa thực hiện nhiệm vụ bảo đảm lợi ích quốc gia, vừa duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường năng lượng toàn cầu.

Mỗi quốc gia lựa chọn một con đường khác nhau, nhưng điểm gặp nhau của các mô hình thành công là Nhà nước không thay doanh nghiệp quyết định hoạt động sản xuất - kinh doanh. Vai trò của Nhà nước là xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, hoàn thiện thể chế, tạo lập môi trường cạnh tranh và giám sát bằng các chuẩn mực quản trị hiện đại. Chính môi trường đó mới là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững.

Petrovietnam đang đứng trước cơ hội nào?

Nếu chỉ xét về doanh thu, nhiều doanh nghiệp có thể đạt quy mô rất lớn trong những giai đoạn giá dầu hoặc giá hàng hóa tăng cao. Nhưng rất ít doanh nghiệp duy trì được vị thế trong nhóm Fortune Global 500 qua nhiều chu kỳ kinh tế.

Điều tạo nên sự khác biệt không nằm ở quy mô tài sản mà ở khả năng liên tục đổi mới. Những tập đoàn hàng đầu thế giới đều dành nguồn lực lớn cho nghiên cứu - phát triển, đầu tư công nghệ, quản trị rủi ro, chuyển đổi số và mở rộng hiện diện quốc tế. Đồng thời, họ chủ động tham gia vào các lĩnh vực mới như năng lượng tái tạo, hydrogen, thu giữ carbon, vật liệu tiên tiến và trí tuệ nhân tạo nhằm tạo động lực tăng trưởng dài hạn.

Kinh nghiệm này cho thấy một doanh nghiệp muốn bước vào nhóm dẫn đầu thế giới không thể chỉ dựa vào lợi thế sẵn có. Điều quan trọng hơn là khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và chủ động tạo ra các không gian tăng trưởng mới.

Trung tâm công nghiệp - dịch vụ Petrovietnam tại Vũng Tàu - TP HCM.

Đó cũng chính là thông điệp của Nghị quyết 79-NQ/TW khi đặt mục tiêu phát triển các tập đoàn kinh tế nhà nước trong những lĩnh vực có ý nghĩa chiến lược, đồng thời yêu cầu nâng cao năng lực quản trị, đổi mới sáng tạo và làm chủ công nghệ. Top 500, xét đến cùng, là kết quả của quá trình tích lũy năng lực cạnh tranh chứ không phải mục tiêu có thể đạt được chỉ bằng việc mở rộng quy mô.

Đặt trong bức tranh đó, có thể thấy Việt Nam không xuất phát từ con số “0”.

Sau nhiều thập niên phát triển, một số doanh nghiệp nhà nước đã tích lũy được quy mô tài chính, kinh nghiệm quản trị và vị thế thị trường đủ lớn để bước sang một giai đoạn phát triển mới. Trong lĩnh vực năng lượng, Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam (Petrovietnam) là một trong những doanh nghiệp hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi nhất.

Lợi thế đầu tiên là chuỗi giá trị tương đối hoàn chỉnh, từ tìm kiếm - thăm dò, khai thác, công nghiệp khí, lọc - hóa dầu, điện, dịch vụ kỹ thuật đến các lĩnh vực năng lượng mới. Mô hình tích hợp này tạo điều kiện để doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao giá trị gia tăng và giảm thiểu rủi ro trước biến động của từng phân khúc thị trường.

Thứ hai, Petrovietnam đã tích lũy nhiều kinh nghiệm hợp tác với các tập đoàn năng lượng quốc tế, tham gia các dự án ở nước ngoài và từng bước tiếp cận các chuẩn mực quản trị hiện đại. Đây là nền tảng quan trọng để mở rộng hoạt động quốc tế trong giai đoạn tới.

Quan trọng hơn, quá trình chuyển dịch năng lượng toàn cầu đang mở ra không gian phát triển mới. Bên cạnh dầu khí truyền thống, các lĩnh vực như LNG, điện khí, điện gió ngoài khơi, hydrogen, thu giữ và lưu trữ carbon (CCS), hóa dầu và các dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao đều là những thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn. Nếu tận dụng hiệu quả những cơ hội này, Petrovietnam không chỉ có điều kiện mở rộng quy mô mà còn từng bước nâng cao vị thế trong chuỗi giá trị năng lượng khu vực.

Tuy nhiên, lợi thế hiện có không đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh toàn cầu. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, những doanh nghiệp thành công đều được hỗ trợ bởi một môi trường thể chế cho phép ra quyết định nhanh, chủ động huy động vốn, đầu tư nghiên cứu - phát triển, thực hiện các thương vụ mua bán - sáp nhập, thu hút nhân lực chất lượng cao và quản trị theo các chuẩn mực quốc tế. Đây cũng là những điều kiện mà Nghị quyết 79 đang hướng tới thông qua việc mở rộng quyền tự chủ đi đôi với nâng cao trách nhiệm giải trình.

Việc một doanh nghiệp Việt Nam từng bước tiệm cận nhóm Fortune Global 500 chắc chắn sẽ mang lại niềm tự hào. Nhưng giá trị lớn hơn không nằm ở thứ hạng trên bảng xếp hạng.

Một doanh nghiệp quy mô toàn cầu có thể tạo thị trường cho hàng nghìn doanh nghiệp trong nước, thúc đẩy công nghiệp hỗ trợ, nâng cao trình độ công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và mở rộng sự hiện diện của doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi cung ứng quốc tế. Đó mới là những giá trị có ý nghĩa lâu dài đối với nền kinh tế.

Vì vậy, câu chuyện Top 500 không nên được nhìn như mục tiêu của riêng một doanh nghiệp hay một ngành. Đó là thước đo cho chất lượng cải cách thể chế và năng lực phát triển quốc gia. Khi những doanh nghiệp như Petrovietnam được đặt trong một môi trường quản trị hiện đại, minh bạch và vận hành theo các nguyên tắc thị trường, cơ hội hình thành những “đầu tàu quốc gia” sẽ trở nên rõ ràng hơn. Khi đó, việc xuất hiện doanh nghiệp Việt Nam trong nhóm Fortune Global 500 sẽ không còn là một cột mốc mang tính biểu tượng, mà là kết quả tự nhiên của quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của cả nền kinh tế.

Xem tiếp bài 4: Từ khát vọng đến hành động