Bài học từ câu chuyện của các doanh nghiệp lớn

Những chiếc điện thoại đầu bảng khi Steve Jobs giới thiệu iPhone lần đầu vào năm 2007. Ảnh: The Verge.

Bất kì ai tham gia vào những thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt đều không thể né tránh chủ đề quản lý rủi ro và đặc biệt là phòng ngừa rủi ro. Có rất nhiều cuốn sách hay viết về vấn đề này nhưng đây vẫn là khía cạnh thường bị bỏ qua. Nó hiếm khi được ban quản lý cấp cao chú trọng, chỉ được Ủy ban Thuế và Kiểm toán đề cập đến một hai lần trong năm và chẳng mấy khi ta thấy nó được xử lý chuyên nghiệp và bài bản trong công ty.

Tất nhiên, việc dành một lượng lớn thời gian nghiên cứu các kịch bản về khủng hoảng là điều chẳng mấy vui vẻ gì, nhưng thực tế những rủi ro vẫn đang rình rập khắp mọi nơi. Rất nhiều doanh nghiệp thất bại, nguyên nhân chính là vì họ gần như không quan tâm đến việc áp dụng các biện pháp phòng ngừa nhằm hạn chế nguy cơ rủi ro cho công ty. Họ chẳng hề có sự chuẩn bị gì khi rủi ro tiềm tàng trở thành hiện thực và đã không tiến hành phân tích nhiều kịch bản khác nhau, không chỉ là những kịch bản rủi ro liên quan đến cạnh tranh và thị trường mà còn là những quy định mới, thiên tai, tấn công mạng và các hành động mang tính phá hoại.

Quản lý rủi ro là một nhân tố cơ bản để việc quản lý doanh nghiệp trở nên tốt hơn và nếu chỉ kiểm tra danh sách các điều khoản như phòng tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, tổng hợp rủi ro, phân tích rủi ro, giám sát rủi ro... là chưa đủ. Quá trình này bắt đầu sớm hơn nhiều, trước hết là với việc nhận thức về rủi ro và chuẩn bị tâm lý rủi ro.

Các chuyên gia được giao trách nhiệm quản lý rủi ro thường là những cá nhân có năng lực xử lý công việc rất tốt và một tầm nhìn, tư duy rất tốt, điều đó đương nhiên là tốt cho doanh nghiệp. Tuy nhiên bất lợi ở đây là những yếu tố mềm và rủi ro vô hình thường bị bỏ quên, đơn giản là bởi chúng khó nhận diện, khó mô tả và cực kì khó định lượng.

Trên hết, con người chúng ta thường có khuynh hướng tin rằng tất cả hoặc gần như mọi thứ ta đang làm đều đúng đắn bởi các lý do như: chiến lược đã có và được triển khai toàn diện, những sai lầm được sửa chữa ngay khi chúng phát sinh, ngoài ra, chúng ta còn biết rõ về cạnh tranh nữa. Nhưng chẳng hạn như trong những buổi trò chuyện, nhiều người trong chúng ta rõ ràng vẫn chưa nắm được cách thức đánh giá rủi ro hoặc có xu hướng đánh giá thấp những rủi ro mới phát sinh. Chúng ta tự hào về sản phẩm và số lượng khách hàng của mình, bởi vậy thật khó để tưởng tượng mọi thứ có thể bất chợt lật nhào như những gì đã diễn ra với Nokia.

Và rủi ro mới không phải lúc nào cũng là những mối nguy lẩn quẩn, mà chúng có thể từ từ xuất hiện chẳng hạn như một loạt sản phẩm lỗi thời sau đó trở nên gần như vô hình, ít cạnh tranh hơn trong tương lai. Đối với trường hợp của Nokia, thì Apple như một tia chớp lóe lên bất thình lình.

Cách đây không lâu, thuật ngữ “thiên nga đen” còn được sử dụng để mô tả một sự kiện không tưởng nhưng vẫn diễn ra. Gần đây hơn, thế giới VUCA đã trở thành mô hình để miêu tả môi trường hoạt động vĩ mô hiện tại. Thậm chí, giáo sư bộ môn Kinh tế học, Klaus Schweinsberg còn mở rộng khái niệm VUCA: “Ngày nay, công thức này là quá đơn giản để diễn tả bối cảnh và điều kiện hiện tại.

Chúng ta đang phải đối mặt với một tập hợp nguyên nhân thứ hai, những điều gia tăng sự bất ổn, tính không chắc chắn, sự phức tạp và sự mơ hồ sẵn có, và chúng chính là không gian ảo, sự vô tận, không gian mạng và trí tuệ nhân tạo, nói cách khác là VUCA 4.0.

Tình huống này đặt ra những thách thức to lớn cho nền kinh tế nói chung, và đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng”. Đó là chúng ta còn chưa đề cập đến những nhân tố khó lường như: hoạt động phi pháp của nhân viên, khách hàng, đối tác kinh doanh, diễn biến chính trị hay thậm chí là thiên tai, những điều có thể gây nguy hiểm cho tổ chức. Việc bạn làm ở công ty nhỏ hay công ty lớn không quan trọng, quan trọng là phải luôn đề phòng những tín hiệu cảnh báo.

Nếu bạn không làm được điều này, hãy đảm bảo có ai đó trong tổ chức có thể “nghĩ những điều không tưởng”, có khả năng lường trước những thay đổi đang diễn ra xung quanh, cả những xu hướng “lớn” cũng như những chuyển biến nhỏ tích tụ chậm và chỉ hiện ra rõ ràng khi đã quá muộn để thay đổi hướng đi.

Nik Gowing và Chris Langdon, trong cuốn sách xuất sắc Thinking the Unthinkable (tạm dịch: Nghĩ những điều không tưởng) đã chỉ ra rằng: “Việc tuân theo chuẩn mực giúp những nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao nhưng lại khiến họ không hiểu rõ được quy mô của đợt suy thoái mới và biết được mình cần phải làm gì trong bối cảnh đó”. Hai tác giả cũng đã đưa ra một thuật ngữ mới “nghĩ về những điều khó chấp nhận” để chỉ “một điều gì đó được nhận biết nhưng quá rủi ro, nguy hiểm hoặc kém hấp dẫn khiến ta nghĩ tới”.

Vì vậy, có một câu hỏi thực tế mà bạn có thể hỏi chính mình ngay lúc này: Bạn có thể hình dung ra viễn cảnh chỉ một nhân viên hay một nhóm nhỏ những nhân viên sẽ khiến tổ chức của bạn lụi bại hay thậm chí là hủy hoại nó? Đây chắc chắn là một suy nghĩ khó chấp nhận, nhưng chỉ có ảo tưởng mới khiến ta tin điều này không thể xảy ra.

Một ví dụ điển hình và rất thực tế về một cá nhân như vậy có thể là trưởng phòng công nghệ thông tin. Tại nhiều doanh nghiệp gia đình và các tổ chức cộng đồng, đây là người duy nhất hiểu biết về phần mềm và cách thức hoạt động của nó. Thậm chí, họ còn lập trình hầu hết phần mềm trong công ty, và nếu đột nhiên họ biến mất vì bất cứ lý do gì, bạn sẽ đối mặt với một thảm họa thật sự.

Điều tương tự cũng đúng với những người nắm giữ các bí quyết kinh doanh quan trọng, then chốt nhưng lại đột ngột biến mất hoặc chuyển sang làm cho công ty đối thủ, hay tệ hơn là bắt đầu làm ăn theo hướng phi pháp. Những điều này có khó chấp nhận không?

Có. Nhưng nó hiếm khi xảy ra. Có lẽ đây cũng là suy nghĩ của các nhân viên ở ngân hàng Barings trước khi một đồng nghiệp ở Singapore của họ, Nick Leeson, lỗ tới 1,4 tỷ đôla khi đầu cơ vào lãi suất rủi ro và các chỉ số phái sinh. Sau 200 năm làm ăn thành công, ngân hàng này sụp đổ và cuối cùng bị bán cho ING với mức giá 1 euro mang tính tượng trưng. Thế mới thấy thật không may là những điều khó tưởng này hoàn toàn có thể xảy ra.

Những tình huống rủi ro như vậy đều không phải là trường hợp ngoại lệ. Một người bạn tốt của chúng tôi, thành viên ban giám sát của một doanh nghiệp gia đình lớn, khi mới nhậm chức đã nêu rõ rằng chỉ một quản trị viên trong bộ phận tài chính và người giám sát trực tiếp của anh này mới có toàn quyền tiếp cận khoản dự trữ tiền mặt trị giá 600 triệu euro nhờ có giấy ủy nhiệm ngân hàng.

Đó có thể là một phiên bản Nick Leeson 2.0 tiềm năng! Hay ví dụ như việc tập đoàn bán lẻ Target có trụ sở ở Mỹ đã chọn một nhà cung cấp phần mềm giá rẻ với phần mềm bảo mật bị lỗi để rồi sau đó phải hứng chịu một cuộc tấn công mạng chưa từng có trong lịch sử công ty, gây thiệt hại nghiêm trọng. Hơn 100 triệu dữ liệu về thẻ tín dụng và khách hàng, mã PIN, mã bảo mật, địa chỉ và nhiều hơn thế đã bị đánh cắp khỏi Target. Giám đốc công nghệ thông tin là người đầu tiên từ chức, kế đến là CEO Gregg Steinhafel và sau đó là nhiều giám đốc điều hành cấp cao khác.

Thêm một giai thoại nữa để kết thúc chủ đề này là chuyện Paul Williams, khi đó còn là một quản lý trẻ chỉ với một năm rưỡi kinh nghiệm ở New Zealand, vẫn còn nhớ như in việc được một đồng nghiệp giàu kinh nghiệm hỏi liệu anh đã kiểm soát được mọi thứ chưa. Paul suy nghĩ một lúc, rồi mỉm cười tự tin trả lời: “Vâng, tôi nghĩ tôi đã kiểm soát được mọi thứ. Không gì có thể đi chệch hướng!”. Ba ngày sau đó, sau một cú đập cánh bướm, hỗn loạn bắt đầu xảy ra. Các quan chức cấp cao đột ngột đưa ra những quy định mới nên đã gây ra những tác động tức thì và bất lợi cho bộ phận của Paul. Ngay lúc đó anh đã thề rằng mình sẽ không bao giờ nói đã “kiểm soát được mọi thứ” nữa.

Andreas Krebs và Paul Williams/NXB Dân trí & Tân Việt Books.