Bí quyết xây tổ chức học tập liên tục của Toyota

Bên trong nhà máy Toyota Vĩnh Phúc. Ảnh: Toyota

Xuất phát từ một công ty chế tạo máy dệt, Toyota chuyển sang chế tạo và sản xuất ô tô trước những xu thế phát triển của xã hội. Kể từ đó, giới lãnh đạo công ty này luôn nỗ lực duy trì văn hóa và tinh thần sáng tạo, đổi mới không ngừng. Tổ chức này xem sự tiêu chuẩn hóa và cải tiến là hai thành tố không thể tách rời trong sự phát triển của tổ chức.

Để biến việc học tập từ cá nhân chuyển thành văn hóa của cả tổ chức, Toyota đề cao phương pháp học tập với nền tảng: sự tiêu chuẩn hóa được xen kẽ bởi sự đổi mới, sự đổi mới này sau này sẽ được chuyển thành một tiêu chuẩn mới, vòng tròn cải tiến này sẽ được áp dụng một cách liên tục và triệt để trong toàn bộ quy trình của công ty.

Khác với các công ty khác, Toyota không đầu tư nguồn lực vào các chương trình chỉ đem lại các kết quả tài chính trước mắt. Tổ chức này luôn hướng đến tầm nhìn dài hạn cũng như có các chiến lược chủ đích trong việc đầu tư dài hạn vào con người, công nghệ và những quy trình có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá trị kinh doanh cao.

Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để trở thành một tổ chức học tập như ngày nay nhờ kết hợp khéo léo tổ hợp bốn giải pháp.

Phương pháp thứ nhất là xác định nguyên nhân gốc rễ của sự cố để đưa ra hành động khắc phục hiệu quả, ngăn ngừa sự cố xảy ra lần nữa. Phương pháp này đồng thời giúp tổ chức phát hiện ra những yếu tố nguy cơ, những điểm yếu trong các quy trình hoạt động để kịp thời xử lý. Biện pháp này đòi hỏi tổ chức phải có lối suy nghĩ và phân tích đi sâu vào chi tiết, là một vấn đề về tính kỷ luật, thái độ làm việc và văn hóa công ty.

Toyota áp dụng quy trình phân tích 5Whys (5 lần câu hỏi tại sao) để xác định được gốc rễ vấn đề. Mỗi lần đặt câu hỏi “tại sao” là một lần ngược dòng quy trình thêm một bước và tiến sát vào gốc rễ của vấn đề. Các biện pháp ứng phó hoàn toàn khác nhau tùy thuộc vào mức độ đào sâu.

Ví dụ, đối với đề chảy dầu trên sàn máy thì lau sạch dầu chỉ là một biện pháp tình thế cho đến khi dầu lại rò rỉ. Sửa máy là một cách cầm cự lâu hơn một chút nhưng miếng đệm rồi sẽ lại mòn, lại làm chảy nhiều dầu nhớt hơn.

Thay đổi quy cách của các miếng đệm có thể giải quyết vấn đề, nhưng một nguyên nhân sâu xa hơn sẽ vẫn chưa được đụng đến. Có thể người ta đã mua những phần máy móc đó với chi phí thấp hơn do vật liệu có chất lượng kém hơn bộ phận mua hàng được đánh giá dựa trên những khoản chi phí tiết kiệm được trong ngắn hạn. Chỉ bằng cách giải quyết vấn đề tiềm ẩn trong công ty về việc thưởng phạt nơi bộ phận mua vật tư mới có thể ngăn chặn một loạt trục trặc tương tự xảy ra trong tương lai.

Quy trình 7 bước giải quyết vấn đề thực tiễn ở Toyota. Nguồn: Học viện Quản trị HRD

Tại Toyota, 5Whys được xem là một phần trong quy trình bảy bước giải quyết vấn đề thực tiễn. Một là nhận định vấn đề sơ bộ. Những người huấn luyện khi đào tạo phương pháp này trong nội bộ công ty nhận thấy rằng điều khó học nhất chính là việc nắm bắt tình huống cặn kẽ.

Hai là làm rõ vấn đề, bắt đầu với việc quan sát tình huống dưới góc độ khách quan, sau đó so sánh tình trạng thực tế với những tiêu chuẩn có sẵn. Để tối ưu nguồn lực, bước này có thể được thực hiện theo công thức Pareto với các bảng biểu để phân loại mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Sau khi đã xác định định được khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế cũng như khoanh vùng được các vấn đề cần ưu tiên, người phụ trách sẽ xác định các điểm chốt của nguyên nhân thông qua công cụ “5 tại sao”.

Mục đích cuối cùng của quy trình này là xây dựng, thực thi một đối sách và đánh giá các kết quả đạt được. Điều cốt lõi của việc cải tiến liên tục là việc tiêu chuẩn hóa cùng song hành với việc học tập, tránh bị rơi vào lãng quên.

Phương pháp thứ hai là tự phê bình (Hansei - phản tỉnh), cho dù thất bại hay thành công. Bruce Brownlee, tổng quản đốc tại Toyota chỉ ra, Hansei là việc tỏ ra trung thực về những điểm yếu của chính mình, từ đó thay đổi để vượt qua.

“Chúng tôi mong muốn vượt qua những lĩnh vực còn yếu kém, điều này lý giải vì sao Toyota không phí nhiều thời gian để nói về sự thành công. Chúng tôi dùng nhiều thời gian hơn cho việc thảo luận về những khiếm khuyết của mình. Nếu có điều gì đó chưa hay tại Toyota thì có lẽ là chuyện chúng tôi không quá chú tâm đến việc ăn mừng những chiến công của mình”, Bruce từng chia sẻ.

Thay vì cảm thấy hối tiếc sâu sắc và chấp nhận điều đáng hổ thẹn (theo một cách khá nặng nề) như truyền thống của người Nhật, Toyota áp dụng hình thức nhẹ nhàng hơn. Nếu phạm lỗi, nhân viên sẽ phải học từ chính lỗi lầm đó cũng như từ việc báo cáo với giám đốc thông qua một khổ giấy A3. Giám đốc không chỉ xem xét sai sót của nhân viên mà còn giám sát cả thái độ tự phê của họ. Như vậy, nhân viên vừa được chỉ dạy thêm, vừa học được từ chính quá trình chuẩn bị cho buổi họp tự phê bình.

“Một phần trong việc huấn luyện tại chỗ làm việc là tạo cơ hội để các cộng sự trình bày vấn đề với giám đốc. Chúng tôi cố gằng giúp mọi thành viên có dịp thể hiện trước giám dốc những gì đã học được, sau đó họ sẽ nhận được những lời khuyên cặn kẽ của ngài Giám đốc, chứ mục tiêu không phải là làm bạn mất mặt trước mọi người”, Andy Lung, Giám đốc dự án của chiếc Toyota Sienna nói.

Phản tỉnh không đơn giản chỉ là một niềm tin mang tính triết lý tại Toyota, mà nó còn là một công cụ của sự cải tiến. Trước các cột mốc quan trọng trong dự án, Toyota thường sẽ tiến hành các buổi phản tỉnh để kiểm nghiệm lại quá trình phát triển.

Tổ hợp bốn giải pháp để xây dựng tổ chức học tập của Toyota. Nguồn: Học viện Quản trị HRD

Phương pháp thứ ba là quy trình song song với định hướng theo kết quả. Ở Toyota, người ta không quá ưu tiên việc phát triển một hệ thống chỉ số toàn diện và tiêu chuẩn. Họ triển khai càng đơn giản càng tốt. Điều quan trọng hơn với họ chính là hệ thống chỉ số thúc đẩy khả năng giải quyết vấn đề và hỗ trợ cho việc định hướng theo quy trình.

Toyota có ít nhất 3 hệ thống đo lường: hoạt động toàn cầu về tình hình kinh doanh của công ty, hiệu quả hoạt động của nhà máy và của phòng ban, chỉ số cải tiến liên tục tại các đơn vị kinh doanh hay các phòng nghiệp vụ.

Với chỉ số thứ ba, Toyota đặt ra các mục tiêu liên tục cho toàn tập đoàn, từ đó phân phối thành những mục tiêu khắt khe đối với từng đơn vị kinh doanh và sau đấy là từng nhóm tác nghiệp. Việc đối chiếu sự tiến bộ với những mục tiêu này là tâm điểm của quá trình học hỏi tại Toyota. Rồi công ty lại tiến hành việc đối chiếu đó ở cấp nghiệp vụ và cấp dự án.

Thay vì muốn ngay lập tức đo được các số liệu báo cáo hiệu quả của chương trình cải tiến, các cấp lãnh đạo trong Toyota luôn có định hướng theo quy trình đối với những chương trình quan trọng. Khi doanh nghiệp có được quy trình ổn định, các công cụ cải tiến liên tục sẽ hỗ trợ xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và đưa ra các biện pháp đối phó hữu hiệu, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Phương pháp thứ tư là định hướng khuyến khích sự học hỏi của tổ chức. Chìa khóa cho việc học tập toàn công ty là hướng các mục tiêu của mọi nhân viên về mục tiêu chung.

Theo đó, các nhà quản trị của Toyota thường xuyên cùng cấp dưới đặt ra những mục tiêu đầy thách thức. Họ cũng rất hứng khởi với việc đặt ra các thước đo hiệu quả và quan tâm đến ý kiến phản hồi của nhân viên. Xuất phát từ các cấp quản lý điều hành, mục tiêu sẽ được chia nhỏ xuống các cấp thấp hơn để thực hiện và kiểm soát. Ở Toyota, những mục tiêu này phải rất cụ thể, có chỉ số KPI rõ ràng và có thể đo lường được.

Các chỉ số và kế hoạch hành động triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn khi nhà lãnh đạo quan sát dọc xuống theo từng cấp bậc trong công ty từ lãnh đạo thâm niên đến các thành viên trong một phòng/ban cụ thể. Đồng thời, quá trình báo cáo tiến độ sẽ chạy ngược lại từ vị trí thấp đến vị trí cao hơn. Mỗi thành viên trong công ty đều có được mục tiêu cụ thể của riêng họ và cố gắng để đạt được từng mục tiêu đó.

Việc xây dựng một tổ chức học tập là một chặng đường dài hơi và tiêu tốn nhiều nguồn lực của tổ chức. Toyota đã mất gần trọn một thế kỷ để đến được vị trí ngày hôm nay. Tuy nhiên, nếu việc học dừng lại, sự đổi mới dừng lại, và nếu sự đổi mới dừng lại, sự tiến bộ cũng như vậy.

Trong tác phẩm Nguyên lý thứ năm, Peter Senge đã nhận định: “Tổ chức biết học hỏi là một nơi mà con người không ngừng mở rộng khả năng của mình để tạo ra những thành quả mà họ thực sự khao khát, là nơi mà những lối tư duy mới mẻ và cởi mở luôn được nuôi dưỡng, là nơi cảm hứng tập thể được giải phóng và là nơi mà người ta không ngừng tìm cách học hỏi lẫn nhau”.

Quỳnh Chi