Cách doanh nghiệp Pháp thoát chiêu ép giá của siêu thị
Biết doanh nghiệp này không có cửa hàng riêng nên các hệ thống siêu thị, để tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng ép giá bán sỉ của doanh nghiệp xuống mức thấp nhất.
Một doanh nghiệp ở Pháp sản xuất quần áo phụ nữ và trẻ em chỉ chuyên bán sỉ cho các hệ thống siêu thị để bán lẻ lại cho khách hàng. Doanh nghiệp có thương hiệu nhưng không có cửa hàng riêng. Doanh nghiệp chọn sản xuất các mặt hàng “giá trung bình” và để quản lý chi phí chặt chẽ, doanh nghiệp không tự sản xuất ở Pháp mà đưa đi gia công ở các nước Tunisia, Madagascar và đảo Morris, nghĩa là những nơi giá lao động rẻ hơn Pháp rất nhiều.
Biết doanh nghiệp này không có cửa hàng riêng nên các hệ thống siêu thị, để tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng ép giá bán sỉ của doanh nghiệp xuống mức thấp nhất. Trong tình hình đó, doanh nghiệp chỉ còn cách chuyển dịch cơ cấu sản xuất gia công sang những nước mà giá lao động còn rẻ hơn nữa: Trung Quốc hoặc Bangladesh.
Nhưng phí chuyển đổi tổ chức và nhân sự quản lý (transfer cost, transaction cost) làm cho doanh nghiệp không thể hạ giá thành sản phẩm ngay được. Doanh nghiệp lại còn dự phóng xa hơn: chuyện gì sẽ xảy ra khi mà mức sống ở Trung Quốc và Bangladesh tăng lên và sẽ phải nâng giá lao động gia công? Không lẽ cứ phải chuyển dịch cơ cấu sản xuất mãi để giảm giá thành?!
Vả lại không phải chỉ duy nhất một mình doanh nghiệp này biết đưa đi gia công ở những nước lao động rẻ, các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực vẫn làm cùng sách lược, vậy đâu là lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ấy với nhau? Chẳng lẽ chỉ còn cạnh tranh nhau ép giá?
Ảnh minh họa. Nguồn: Rakuten.
Sau thời gian cân nhắc, doanh nghiệp “lật ngược thế cờ” theo một đối sách gồm ba bước:
i. Thực hiện nghiên cứu thị trường để tìm hiểu thành phần và động cơ của khách hàng khi mua (hoặc không mua) quần áo phụ nữ và trẻ em tại các siêu thị. Kết quả có hai thông tin nổi bật như sau: a. Gần một phần ba phụ nữ thường xuyên mua hàng gia dụng ở siêu thị lại không bao giờ mua sắm quần áo tại siêu thị. Lý do vì đa phần trong số đó cho rằng mẫu mã áo quần tại các siêu thị không theo kịp thời trang và việc bày bán không được “hấp dẫn”; b. Những phụ nữ thường mua áo quần ở siêu thị đa số có kích cỡ to béo hơn trung bình.
ii. Doanh nghiệp thành lập một đội ngũ thiết kế (designer) có hai nhiệm vụ: a. Lên khuôn những mẫu mã áo quần phụ nữ luôn theo sát thời trang và nhất là hợp với những cỡ người to béo và lớn hơn trung bình; b. Trang hoàng những quầy hàng bán áo quần để việc trình bày luôn thay đổi và “bắt mắt” hơn (merchandising). iii. Sau khi vẫn cho gia công tại các xí nghiệp ở Tunisia, Madagascar và đảo Morris, doanh nghiệp trình bày cho các hệ thống siêu thị những bộ sưu tập mới cùng những phương cách “merchandising” mới, kèm theo kết quả nghiên cứu thị trường giải thích lý do.
Các hệ thống siêu thị cho bày bán những bộ sưu tập mới đó theo cách “merchandising” doanh nghiệp đề nghị. Kết quả là khách hàng càng ngày càng ưa thích thương hiệu của doanh nghiệp và mua áo quần ngày càng nhiều ở các hệ thống siêu thị. Từ đấy, không những các hệ thống siêu thị không còn ép giá bán sỉ mà cộng tác ngày càng thân tín với doanh nghiệp.
Chuyện gì đã xảy ra?
Doanh nghiệp này đã không tự trói mình vào các quan niệm “thông thường” về giá trị gia tăng nội sinh chuyên tính toán giá thành và giá bán. Họ tự tìm ra hướng phát triển mới bằng cách mang đến cho khách hàng của mình những giá trị gia tăng mà khách hàng chưa có, thậm chí cả những giá trị gia tăng cần thiết phải có (merchandising) nhưng khách hàng chưa nhận biết (và khi nhận biết được thì lại thấy cần)!
Trong trường hợp này, doanh nghiệp trên đã phục vụ tốt “khách hàng trực tiếp” của mình (là các hệ thống siêu thị) bằng cách cung ứng trực tiếp những giá trị gia tăng mà “khách hàng gián tiếp” (khách mua hàng tại siêu thị) đòi hỏi. Thành công của doanh nghiệp này là biết tạo thêm giá trị gia tăng cho “khách hàng trực tiếp” bằng cách tự mình mang giá trị gia tăng đến cho “khách hàng trực tiếp” của “khách hàng trực tiếp” của mình. Và vì “khách hàng trực tiếp” của “khách hàng trực tiếp” lại chính là khách hàng quyết định cuối cùng (final client) nên đối sách của doanh nghiệp có ý nghĩa hoàn toàn thuyết phục!
Trường hợp nghiên cứu trên cho thấy: khi doanh nghiệp vượt thoát ra khỏi quan niệm nội sinh của giá trị gia tăng để mở rộng tầm nhìn hướng về thị trường và khách hàng, doanh nghiệp sẽ phát triển hơn trên nền tảng ngoại sinh của giá trị gia tăng. Điều cơ bản không phải là doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng chỉ bằng quản lý chặt chẽ quy trình sản xuất chế biến mà nhất thiết doanh nghiệp phải mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng ngày càng cao.
Chính xác hơn: hiệu quả kinh doanh không phải chỉ dựa vào giá trị gia tăng tạo ra từ hoạt động bên trong doanh nghiệp mà chủ yếu là nhờ cung cấp giá trị gia tăng được bên ngoài doanh nghiệp — tức là thị trường và khách hàng — chấp nhận.
Do đó, điều quan trọng không phải chỉ là tính toán chi li chi phí ĐẦU VÀO (input) của từng công đoạn trong “chuỗi giá trị” mà chính là phải tính toán hiệu quả của các giá trị gia tăng cung cấp được ở ĐẦU RA (output). Khi mặt hàng chào mời (offer) mang giá trị gia tăng thật sự được thị trường đón nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng mà phí khách hàng phải chi (giá mà khách hàng chấp nhận trả: price = cost to the customer) để có được “offer” ấy sẽ bao gồm luôn cả phần “giá trị gia tăng trực tiếp” của doanh nghiệp, nghĩa là mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp!
Tóm lại, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng tính chất nội sinh của giá trị gia tăng, nghĩa là chỉ chuyên tâm về chi phí (cost), mà quên tính đến tính chất ngoại sinh của giá trị gia tăng nằm ở mặt hàng chào mời (offer), thì chiến lược phát triển doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp nhiều trở ngại.
