Cách Three O'Clock xuất ngoại bằng nhượng quyền thương hiệu

Trong bức tranh tăng trưởng của ngành kinh doanh dịch vụ đồ ăn, thức uống (F&B) Việt Nam, go global (quốc tế hóa) đang trở thành một định hướng chiến lược được nhắc đến ngày càng nhiều, trong đó nhượng quyền quốc tế là một trong những con đường triển khai phổ biến. Việc xuất hiện tại một thị trường nước ngoài thường được xem như cột mốc trưởng thành của thương hiệu.

Tuy nhiên, dưới góc độ quản trị, quốc tế hóa không phải thước đo tham vọng, mà là phép thử toàn diện đối với năng lực hệ thống từ khả năng nhân bản mô hình, kiểm soát chất lượng cho đến duy trì vận hành nhất quán trong những bối cảnh thị trường khác nhau.

Theo chuyên gia nhượng quyền thương hiệu Nguyễn Phi Vân, khoảng cách lớn nhất của nhiều thương hiệu F&B Việt không nằm ở ý tưởng hay khát vọng, mà ở năng lực chuyển hóa tuyên bố thành hành động. “Giữa nói và triển khai thực tế cách nhau rất xa, giống như khoảng cách giữa lý thuyết và ứng dụng”, bà nhận định.

Bà Vân cho rằng go global không khởi đầu bằng câu hỏi “đi thị trường nào”, mà bằng một câu hỏi khó hơn, doanh nghiệp đã đủ năng lực hệ thống để nhân bản hay chưa. Một thương hiệu chỉ thực sự sẵn sàng bước ra thế giới khi hội tụ đồng thời ba năng lực nền tảng, bao gồm mô hình kinh doanh có khả năng mở rộng theo logic hệ thống; năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển) để liên tục hiệu chỉnh sản phẩm dịch vụ theo từng thị trường; và một đội ngũ đủ bản lĩnh, kỹ năng, kinh nghiệm để làm việc trong môi trường quốc tế.

Ba năng lực này là điều kiện cần cho hành trình quốc tế hóa. Còn “thời điểm” go global, theo bà Vân, lại phụ thuộc nhiều hơn vào tư duy nhà sáng lập và mức độ sẵn sàng hợp tác. Khi tư duy đủ mở và niềm tin hợp tác được thiết lập, phần còn lại từ chuẩn hóa vận hành đến bản địa hóa sản phẩm chỉ còn là bài toán kỹ thuật, có thể xây dựng song song trong quá trình triển khai.

Go global là câu chuyện của hệ thống, không phải vài cửa hàng đông khách

Thực tế cho thấy, không ít thương hiệu F&B Việt từng nhầm lẫn giữa “thành công của một vài điểm bán” với “năng lực nhân bản”. Chỉ cần vài cửa hàng doanh thu tốt, khách đông, có đối tác tìm đến hỏi mua nhượng quyền quốc tế, nhiều doanh nghiệp lập tức tin rằng mình đã sẵn sàng mở rộng.

Theo bà Vân, đó là “điểm mù” phổ biến nhất. “Từ 0 đến 1 và từ 1 đến 100 là hai hành trình hoàn toàn khác nhau”, bà nhấn mạnh.

Chuyên gia nhượng quyền thương hiệu Nguyễn Phi Vân. Ảnh: NVCC

Nhân bản chuỗi, đặc biệt là triển khai nhượng quyền quốc tế như một cách hiện thực hóa chiến lược go global đòi hỏi một hệ thống quản trị bài bản, từ mô hình tài chính đơn vị cửa hàng, thiết kế mô hình kinh doanh tối ưu và dễ sao chép, cho đến năng lực hỗ trợ đối tác toàn diện về đào tạo, vận hành, tiếp thị truyền thông, chuỗi cung ứng, nhân sự cho đến pháp lý và công nghệ. Nếu mở rộng quá nhanh khi nền tảng chưa đủ chắc, rủi ro đổ vỡ hệ thống gần như là điều không thể tránh khỏi.

Tuy vậy, bà Vân cũng lưu ý một nguyên tắc cân bằng: không nên chờ đến khi mọi thứ hoàn hảo mới dám đi. Chuẩn bị và triển khai có thể diễn ra đồng thời, miễn là doanh nghiệp xác định rõ đâu là năng lực cốt lõi cần xây dựng trước, đâu là rủi ro có thể kiểm soát trong quá trình mở rộng.

Trong bối cảnh đó, Three O’Clock, một chuỗi F&B trẻ tại Việt Nam trở thành minh chứng cho cách tiếp cận go global có tính hệ thống, với nhượng quyền quốc tế được lựa chọn như con đường triển khai chủ đạo, thay vì theo đuổi tốc độ bằng mọi giá.

Chuẩn hóa như điều kiện cấu trúc của nhượng quyền quốc tế

Trong hành trình go global, câu hỏi then chốt không nằm ở việc mở được bao nhiêu cửa hàng, mà ở việc mô hình có thể được nhân bản, kiểm soát và duy trì chất lượng đồng nhất trong những điều kiện thị trường khác nhau đến mức nào. Ở góc nhìn này, lựa chọn nhượng quyền quốc tế của Three O’Clock không đơn thuần là một chiến thuật tăng trưởng, mà là một quyết định mang tính cấu trúc.

Tại thị trường trong nước, Three O’Clock hiện vận hành hơn 10 cửa hàng, chủ yếu tại TP.HCM. Theo chị Thuận Nguyễn, nhà sáng lập Three O’Clock, khi mô hình trong nước đã đạt độ ổn định nhất định, việc triển khai nhượng quyền quốc tế trở thành bước đi phù hợp để hiện thực hóa chiến lược go global mà không phá vỡ nền tảng vận hành.

Tại Ấn Độ, Three O’Clock đã hợp tác với FranGlobal và đưa vào vận hành sáu cửa hàng tại Gurugram. Song song đó, thương hiệu cũng đã ký hợp đồng nhượng quyền quốc tế tại Indonesia và khai trương cửa hàng đầu tiên tại Jakarta vào cuối năm 2025.

Với một thương hiệu F&B trẻ, thách thức không nằm ở tốc độ mở rộng, mà ở năng lực chuẩn hóa đủ sâu để mô hình có thể được sao chép một cách nhất quán. Khởi đầu là chuỗi cà phê – trà – bánh vận hành 24/7, hướng đến giới trẻ và dân văn phòng, Three O’Clock xây dựng lợi thế từ thực đơn đồ uống Á Đông dễ tiếp cận, chi phí vận hành cạnh tranh và khả năng xoay vòng nhanh. Khi thị trường trong nước dần trưởng thành, thương hiệu này không tiếp cận go global theo cách “mang một ly cà phê ra thế giới”, mà đưa ra quốc tế một mô hình đã được kiểm chứng và có khả năng nhân bản thông qua nhượng quyền.

Chị Thuận Nguyễn, nhà sáng lập Three O’Clock (bên trái) trong một buổi ký kết nhượng quyền quốc tế. Ảnh: NVCC

Theo chị Thuận Nguyễn, nhượng quyền quốc tế giúp giảm thiểu rủi ro đầu tư khi thâm nhập thị trường mới, tận dụng nguồn lực và hiểu biết bản địa của đối tác, đồng thời tạo áp lực ngược buộc doanh nghiệp phải hoàn thiện hệ thống nếu muốn đi xa và đi bền.

“Nhượng quyền buộc chúng tôi phải làm bài bản, từ hệ thống quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), bảo đảm và kiểm soát chất lượng (QA/QC), đến sổ tay pha chế, hệ thống đào tạo và gói hỗ trợ đối tác toàn diện”, chị nói.

Trước khi ký kết các hợp đồng nhượng quyền quốc tế, Three O’Clock đã đầu tư mạnh vào việc xây dựng hệ thống vận hành chi tiết, chuẩn bị tài liệu nhượng quyền theo chuẩn quốc tế, đăng ký bảo hộ thương hiệu và thiết lập bộ tiêu chí tài chính pháp lý riêng cho từng thị trường. Đây được xem là nền móng để thương hiệu bước vào giai đoạn mở rộng tiếp theo trong năm 2026, với trọng tâm đi sâu tại các thị trường đã hiện diện, thay vì mở rộng dàn trải.

Trong go global, bản sắc thường được xem là giá trị cần “giữ nguyên”. Tuy nhiên, dưới góc nhìn vận hành, bản sắc chỉ thực sự có ý nghĩa khi nó có khả năng thích nghi. Với Three O’Clock, chiến lược được lựa chọn là giữ lại khoảng 30–40% yếu tố Việt như phần lõi, trong khi phần còn lại được điều chỉnh linh hoạt theo hành vi tiêu dùng địa phương. Cà phê Việt Nam cùng các dòng trà trái cây và trà sữa tiếp tục là trọng tâm; còn độ ngọt, hương vị, cỡ ly, nguyên liệu và cách phục vụ được hiệu chỉnh để phù hợp từng thị trường, đặc biệt tại Ấn Độ và Indonesia.

Năm của dấn thân, nhưng chỉ dành cho những doanh nghiệp có chuẩn bị

Bước sang năm 2026, Three O’Clock không ưu tiên mở rộng bằng tốc độ, mà tập trung củng cố năng lực hệ thống nhằm phục vụ chiến lược go global dài hạn. Trọng tâm của thương hiệu là hoàn thiện mô hình nhượng quyền quốc tế tại các thị trường đã hiện diện, nâng chuẩn vận hành và tiếp tục sàng lọc đối tác theo tiêu chí đồng hành dài hạn.

Theo chị Thuận Nguyễn, kế hoạch trước mắt tập trung vào việc mở rộng chiều sâu tại Ấn Độ, hoàn thiện mô hình vận hành tại Indonesia, đồng thời từng bước tìm kiếm đối tác phù hợp tại Malaysia, Philippines và UAE, những thị trường được đánh giá có nhu cầu cao đối với đồ uống pha chế. Trên cơ sở này, Three O’Clock đặt mục tiêu mở rộng tại khu vực Nam Á với tổng cam kết khoảng 100 cửa hàng trong vòng 5 năm.

“Chúng tôi chọn triết lý đi từng thị trường một, làm thật chắc, sau đó mới mở rộng mạnh mẽ”, chị Thuận Nguyễn cho biết.

Ở góc nhìn rộng hơn, bà Vân nhận định nếu năm 2025 là năm bản lề thì năm 2026 sẽ là năm của dấn thân. Bà khuyến nghị các nhà sáng lập nên đặt mục tiêu go global trong vòng 1–3 năm tới, đồng thời tập trung chuẩn bị nền tảng cho thương hiệu và đội ngũ để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó.

Tuy nhiên, tinh thần dấn thân chỉ có ý nghĩa khi đi cùng tư duy phát triển bền vững. Theo bà, nhà sáng lập cần rèn luyện tư duy hệ thống để xây nền tảng vận hành chuyên nghiệp; nuôi dưỡng tư duy mở và khả năng cộng tác để thu hút nguồn lực; đồng thời xây dựng lộ trình phát triển năng lực rõ ràng, mang tính thực chiến cho bản thân, đội ngũ quản lý cấp cao, cấp trung và cả đội ngũ nhân sự.

“Go global được hay không, và thành công đến đâu, cuối cùng phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người”, bà Vân nhấn mạnh. Khi nhà sáng lập và đội ngũ chưa sẵn sàng, khi thiếu người dẫn dắt có kinh nghiệm quốc tế, hành trình quốc tế hóa sẽ gập ghềnh hơn nhiều so với những gì doanh nghiệp thường hình dung ban đầu.

Quỳnh Anh