Chuyển đổi số biến Microsoft từ 'gã khổng lồ già nua' thành tập đoàn nghìn tỷ

Trong nhiều năm, giới quan sát công nghệ chỉ xem Microsoft như một hiện tượng của thế kỷ 20, “béo tốt” và hạnh phúc nhờ vào việc độc quyền Windows. Gã khổng lồ này không tạo ra đột phá nào trong hàng thập kỷ. Họ đủ giầu để học theo người khác một cách nhanh chóng nhưng lại quá lớn và quan liêu để dẫn đầu trong bất kỳ thị trường nào. Thậm chí, cựu CEO Amazon Jeff Bezos còn được cho là nhắc nhở nhân viên của mình không trở nên tự mãn như “hàng xóm”.

Năm 2014, Microsoft đang trong tình thế chênh vênh: Doanh số PC sụt giảm, phần mềm và sản phẩm nhàm chán, Windows không cạnh tranh được với hệ điều hành của Google, thương vụ đầu tư vào Nokia trở thành thảm họa, cổ phiếu chững lại. Ít người tin vào con đường phía trước của Microsoft.

CEO Microsoft Satya Nadella, "thuyền trưởng" dẫn dắt công ty chuyển đổi số. (Ảnh: GeekWire).

Khi Satya Nadella được xướng tên làm CEO Microsoft kế nhiệm Steve Ballmer, nhân viên tỏ ra mất tinh thần và thất vọng. Họ cho rằng chỉ có người ngoài mới có thể tái sinh gã khổng lồ mệt mỏi. Microsoft có vẻ là “tàn dư” của thời đại công nghiệp, giống với nhiều công ty lớn, họ không nắm bắt được nền kinh tế kỹ thuật số mới nổi.

Dù vậy, sau 9 năm, ông Nadella tiếp tục được bổ nhiệm làm Chủ tịch ban quản trị Microsoft. Quyết định cho thấy niềm tin vào khả năng lãnh đạo của vị “thuyền trưởng” cũng như hành trình chuyển đổi số mà ông dẫn dắt. Từ hơn 381 tỷ USD năm 2014, Microsoft đã gia nhập “câu lạc bộ nghìn tỷ” với mức vốn hóa hiện tại 2,43 nghìn tỷ USD.

Với những gì gặt hái được, Microsoft trở thành ví dụ điển hình khi nhắc đến câu chuyện chuyển đổi số doanh nghiệp toàn cầu.

Chuyển đổi số từ nội bộ

Theo định nghĩa của IBM, chuyển đổi số là tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào mọi khía cạnh doanh nghiệp, từ quy trình và hoạt động nội bộ đến sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Các công nghệ cụ thể bao gồm đám mây, trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu để tối ưu hóa việc ra quyết định và sự nhanh nhạy.

Chuyển đổi số thường xảy ra khi có sự chuyển dịch hay đột phá trên thị trường như công nghệ mới xuất hiện hay dịch bệnh. Thuật ngữ này xuất hiện trong chương trình nghị sự của nhiều doanh nghiệp, song để thực sự triển khai và thành công lại là một câu chuyện khác.

Theo Helen Fanucci, người từng phụ trách nỗ lực chuyển đổi số tại Microsoft, thành công trong chuyển đổi số không đơn giản là nắm bắt công nghệ mà tất cả phụ thuộc vào người lãnh đạo.

Microsoft trao quyền cho nhân viên nhiều hơn khi tiến hành chuyển đổi số. (Ảnh: Microsoft).

Bộ phận chịu trách nhiệm dẫn dắt chuyển đổi số nội bộ của Microsoft là Microsoft Digital Employee Experience (MDEE). MDEE đã tư duy lại về hoạt động kinh doanh và công nghệ thông tin (CNTT) truyền thống bằng cách thúc đẩy đổi mới, năng suất cho hơn 220.000 nhân sự khắp thế giới.

Theo Microsoft, dịch bệnh đã tạo ra thách thức cho mọi tổ chức để duy trì hoạt động như bình thường. Nhờ đầu tư vào chuyển đổi số, Microsoft giúp nhân viên phản ứng nhanh và hiệu quả trước các thay đổi thường xuyên mà Covid-19 mang lại.

MDEE phát triển khuôn khổ chuyển đổi số xoay quanh 7 ưu tiên chính: Kiến trúc lấy đám mây làm trung tâm, bảo mật doanh nghiệp, dữ liệu và thông tin, lấy khách hàng làm trung tâm, hiệu quả doanh nghiệp, tối ưu hóa, số hóa toàn trình.

Để hiện thực hóa các ưu tiên này, Microsoft đã thay đổi đáng kể cách làm việc, giúp nhân viên kiểm soát công việc của mình nhiều hơn, hoạt động hiệu quả hơn, bền bỉ hơn.

Với mô hình chuyển đổi số, họ chuyển từ việc ra quyết định và chỉ đạo dựa trên ngân sách sang dựa trên kết quả rõ ràng. Mỗi bộ phận có một tầm nhìn riêng và tự do ưu tiên công việc dựa trên tầm nhìn đó, song phải nhất quán với tầm nhìn chung của MDEE và sẽ được đánh giá 2 lần mỗi năm.

Thay đổi toàn diện dưới sự lãnh đạo của CEO

Khi nắm quyền điều hành Microsoft, ông Nadella tuyên bố đã đến lúc “khám phá lại linh hồn của Microsoft và lý do để chúng ta tồn tại”. Từ “mỗi máy tính trên bàn trong mọi gia đình đều chạy phần mềm Microsoft”, công ty cần một mục tiêu mới để thu hút và tạo cảm hứng cho nhiều lập trình viên, kỹ sư, duy trì lợi nhuận. CEO Microsoft định hướng “trao quyền cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh để đạt được nhiều thứ hơn”.

Microsoft mua LinkedIn năm 2016. (Ảnh: Microsoft).

Định hướng mới đi cùng với thay đổi trong chiến lược. Thay vì bảo vệ tài sản ở thế phòng thủ, Microsoft chuyển sang tấn công, từ bỏ các khoản đầu tư lớn vào công nghệ hiện tại và nhìn sang những cơ hội mới nổi.

Trong nhiều thập kỷ, công ty khước từ quan hệ với bên ngoài. Tuy nhiên, để đáp ứng cam kết mới, họ cần kết hợp tài sản của mình (tiền mặt và nhân viên) với các công ty khác bằng cách chào đón các nền tảng ngoại lai và đầu tư hợp tác.

Đầu tiên, Microsoft đón nhận các hệ điều hành đối thủ như Linux, iOS, tiếp theo, rót vốn vào hàng loạt doanh nghiệp nhỏ.

Dù là một tên tuổi lớn trong giới công nghệ, ông Nadella áp dụng tư duy của startup đối với Microsoft. Một trong số đó là “ám ảnh với khách hàng”.

Các nhà phát triển sản phẩm của hãng phải tập trung vào thứ mà mọi người đang thực sự sử dụng. Công ty cũng giúp nhân viên phát huy năng lực bằng cách giảm thiểu hệ thống phân cấp, giải phóng họ khỏi hầu hết các kiểm soát thể chế, bao gồm quy định phải liên hệ với từng cấp để có được câu trả lời cho một vấn đề cụ thể.

Ngoài ra, hãng còn tổ chức cuộc thi hackathon lớn nhất thế giới, nơi các kỹ sư cùng nhau làm những dự án mà họ mơ ước, tạo sự kết nối giữa mọi người.

Trên hành trình thay đổi, ông Nadella thực hiện một loạt các vụ thâu tóm theo phong cách mới: Mua lại mạng xã hội tuyển dụng LinkedIn với giá 26 tỷ USD, nền tảng nhà phát triển GitHub với giá 7 tỷ USD, nhà phát triển video game Activision Blizzard với giá 68 tỷ USD. Các thương vụ nói lên một điều: Lựa chọn duy nhất là tiến về phía trước.

Sự hồi sinh của Microsoft là một trường hợp hiếm hoi, song bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể tiến hành thay đổi. Quan trọng nhất là tập hợp mọi người xoay quanh một tầm nhìn sống còn, thúc đẩy sự cởi mở và tập trung vào người dùng, hành động táo bạo để tạo ra động lực cho tổ chức.

Chuyển đổi số không có điểm kết thúc mà nó là một hành trình. Trên con đường của mình, Microsoft chắc chắn có sai lầm nhưng họ biết phải điều chỉnh để tiến bước.

“Nếu không thay đổi hành vi và khả năng làm khác, nghĩ khác, rất khó để một tập thể đi nhanh cùng nhau”, cựu giám đốc Microsoft Fanucci nhấn mạnh.

Du Lam