‘Con chủ tịch’ trước bài toán kế nghiệp

Một gia đình có thể mất nhiều năm để gây dựng cơ nghiệp, từ doanh nghiệp đầu tiên cho đến nền tảng tài sản, uy tín và các mối quan hệ tích lũy qua nhiều thế hệ. Thế nhưng đến thời điểm chuyển giao, toàn bộ quá trình ấy đôi khi chỉ gói gọn trong việc ai sẽ là người tiếp quản chiếc ghế của người đi trước.

Điều quan trọng trong chuyển giao kế nghiệp là vai trò của mỗi thành viên, quyền hạn đi kèm cùng khả năng đưa ra và chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình. Ảnh: TL

Dưới góc nhìn của ông Hoàng Quốc Anh, Phó tổng thư ký Hội Thành viên độc lập HĐQT doanh nghiệp Việt Nam (VNIDA), việc kế nghiệp không dừng lại ở thời điểm F1 trao lại cổ phần hay ký quyết định bổ nhiệm. Điều thực sự được chuyển giao qua các thế hệ là vai trò của mỗi thành viên, quyền hạn đi kèm, cùng khả năng đưa ra và chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình.

Cùng dòng máu chưa đủ để kế nghiệp

Trong nhiều gia đình kinh doanh, thế hệ thứ hai (F2) thường mặc nhiên được xem là người tiếp quản. Lớn lên trong môi trường sẵn có, tiếp cận công việc từ sớm và dần bước lên những vị trí cao, con đường từ người thừa kế đến người điều hành của nhiều người diễn ra như một lẽ tự nhiên, dựa nhiều vào quan hệ gia đình hơn là sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho vai trò mới.

Theo ông Quốc Anh, cách tiếp cận này dễ làm lu mờ ranh giới giữa hai khái niệm quyền sở hữu và quyền điều hành.

Một người là chủ sở hữu vẫn có thể không phù hợp để trực tiếp vận hành doanh nghiệp. Ngược lại, người có năng lực quản lý giỏi chưa chắc đã muốn hay cần trở thành người đứng đầu gia đình về mặt tài sản. Thực tế, thế hệ tiếp theo hoàn toàn có thể lựa chọn tham gia HĐQT, đóng vai trò nhà đầu tư, làm chuyên gia độc lập hoặc tự mình gây dựng một hướng đi riêng. Thậm chí, có người chọn đứng ở vị trí hậu thuẫn, làm một người chủ phía sau thay vì trực tiếp ngồi vào ghế CEO.

Sau thời gian học tập và làm việc tại Mỹ, ông Nguyễn Tấn Danh, con trai ông Nguyễn Văn Đạt, Chủ tịch HĐQT Phát Đạt trở về Việt Nam. Ông từng làm việc tại Quỹ đầu tư Openasia và Công ty Chứng khoán Bản Việt trước khi gia nhập Phát Đạt. Tại công ty do bố đứng đầu, ông lần lượt đảm nhiệm các vị trí từ chuyên viên phân tích đầu tư đến Phó chủ tịch HĐQT.

Năm 2018, khi đang là Phó chủ tịch Phát Đạt, ông Danh bắt đầu xây dựng Filmore theo định hướng riêng. Ông lựa chọn bước ra khỏi vùng an toàn để tự chứng minh năng lực và phát triển một doanh nghiệp bất động sản độc lập. Hiện nay, ông đồng thời giữ vai trò Phó chủ tịch HĐQT Phát Đạt và Chủ tịch HĐQT Filmore.

Theo ông Quốc Anh, điều cốt lõi đối với mỗi gia đình kinh doanh là xác định rõ F2 muốn đóng vai trò gì trong bức tranh chung, trước khi tính đến chuyện giao cho họ chiếc ghế nào.

Kế nghiệp theo cách này bắt đầu từ việc làm rõ vai trò. Thế hệ tiếp theo cần hiểu rõ mình đang tiếp nhận quyền sở hữu, tham gia quản trị hay trực tiếp điều hành. Mỗi vị trí đòi hỏi những năng lực và trách nhiệm hoàn toàn khác nhau. Khi ranh giới đã rõ ràng, việc chuyển giao mới có thể diễn ra dựa trên năng lực thực tế của từng người.

Ngay trong những gia đình kinh doanh lớn, các thành viên F2 cũng có thể được chuẩn bị theo những hướng khác nhau, tùy năng lực và sở trường.

Tại Vingroup, Phạm Nhật Quân Anh gia nhập VinFast năm 2019 sau một thời gian làm việc tại Vinpearl. Ông lần lượt trải qua các mảng từ kinh doanh, tiếp thị, kế hoạch, kiểm soát chất lượng đến sản xuất và hậu mãi toàn cầu trước khi được bổ nhiệm làm Chủ tịch VinFast vào tháng 5/2026 và kiêm Tổng giám đốc VinFast toàn cầu từ tháng 9/2026.

Trong khi đó, em trai ông là Phạm Nhật Minh Hoàng lại bắt đầu tại VinFast với chiến lược sản phẩm và tiếp thị, sau đó chuyển sang điều hành Green Future, phụ trách phát triển công nghệ và AI tại VinSmart Future rồi gia nhập GSM. Tháng 9/2026, ông Hoàng được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng giám đốc GSM Việt Nam.

Theo đại diện VNIDA, F2 không bắt buộc phải trở thành bản sao của thế hệ đi trước để giữ gìn cơ nghiệp. Nếu F1 đã gây dựng doanh nghiệp bằng kinh nghiệm thị trường và các mối quan hệ cá nhân thì F2 lại bước vào một sân chơi đòi hỏi sự minh bạch, quản trị bài bản và tốc độ thay đổi chóng mặt. Hành trang cần chuẩn bị cho họ chính là khả năng thích ứng và làm chủ vai trò của mình trong thời đại mà họ đang sống.

Từ đó, việc chọn người kế nghiệp trở thành một quá trình thấu hiểu năng lực và nguyện vọng của từng thành viên. Có người phù hợp làm chủ sở hữu, có người giỏi quản trị, có người xuất sắc trong vận hành và có người lại tạo ra giá trị lớn nhất khi được tự do theo đuổi con đường riêng mà vẫn gắn kết với gia đình.

Khi vai trò được định hình trước chức danh, người được chọn sẽ từng bước chứng minh họ thực sự thấu hiểu trách nhiệm, quyền hạn và mong muốn gắn bó với vị trí mà mình đảm nhận. Đó cũng là lúc sự kế nghiệp dựa trên sự công nhận và năng lực thực chất của người đi tiếp thay cho ranh giới huyết thống thuần tuý.

Ông Phạm Nhật Quốc Anh và ông Phạm Nhật Minh Hoàng, lãnh đạo thuộc thế hệ F2 của Vingroup

Ba chữ C trước khi trao quyền

Một người con có thể được gia đình lựa chọn để tiếp quản doanh nghiệp, được trao cổ phần hay đưa vào hội đồng quản trị nhưng những quyền hạn ấy chưa tự động tạo nên năng lực của một người kế nghiệp.

Theo ông Quốc Anh, trước khi trao quyền, thế hệ đi trước cần nhìn vào ba yếu tố gồm năng lực, tính cam kết và độ tin cậy (Competence, Commitment và Credibility). Không đơn thuần là ba tiêu chí để đánh giá một F2 có đủ khả năng tiếp quản hay chưa, đó là quá trình để người kế nhiệm từng bước tạo dựng vị thế của mình trong gia đình và trong doanh nghiệp.

Trước hết, F2 cần hiểu doanh nghiệp mình sẽ tiếp quản, hiểu cách tổ chức vận hành, hiểu những quyết định của người chủ tác động đến doanh nghiệp và gia đình như thế nào. Quan trọng hơn, năng lực ấy cần đủ rộng để F2 nhìn được vấn đề từ nhiều phía thay vì chỉ tiếp cận doanh nghiệp từ một vị trí công việc cụ thể.

Một người rất giỏi chuyên môn vẫn chưa chắc đã đủ năng lực để trở thành người kế nghiệp. Vai trò của người chủ đòi hỏi cách nhìn khác với vai trò của một nhà quản lý. Khi đứng trước một quyết định lớn, F2 phải hiểu được những hệ quả dài hạn, biết cân nhắc lợi ích của doanh nghiệp, gia đình và những người cùng tham gia sở hữu. Do đó, năng lực nằm ở khả năng nhìn toàn cục và đưa ra quyết định phù hợp với vai trò được giao.

Năng lực cũng là yếu tố có thể được bồi đắp theo thời gian. F2 có thể học từ công việc, từ những trải nghiệm thực tế, từ việc tham gia vào các cuộc họp và quan sát cách những người đi trước đưa ra quyết định. Điều quan trọng là quá trình học ấy phải diễn ra trước khi quyền lực được trao ở quy mô lớn.

Nếu yếu tố năng lực trả lời cho việc F2 có khả năng đảm nhận vai trò hay chưa thì sự cam kết lại nói về việc họ có thực sự lựa chọn vai trò ấy hay không.

Không phải người con nào cũng muốn tiếp quản công việc gia đình. Có người có năng lực nhưng muốn theo đuổi sự nghiệp riêng. Có người sẵn sàng tham gia doanh nghiệp nhưng chỉ muốn đảm nhận một phần vai trò. Có người muốn trở thành chủ sở hữu lâu dài trong khi không có ý định trực tiếp điều hành.

Theo ông Quốc Anh, sự cam kết cần xuất phát từ lựa chọn của chính F2. Một người chỉ thực sự bước vào quá trình kế nghiệp khi họ hiểu mình đang nhận trách nhiệm gì và chủ động lựa chọn gắn bó với trách nhiệm ấy. Khi đó, việc tiếp quản mới trở thành một quyết định nghề nghiệp và trách nhiệm cá nhân thay vì một nghĩa vụ được mặc định bởi vị trí trong gia đình.

Năng lực và sự cam kết vẫn chưa đủ để một người thực sự được trao quyền. Yếu tố khó xây dựng nhất là uy tín và sự tin cậy mà F2 tạo ra với những người xung quanh, đặc biệt là những người thuộc thế hệ trước.

Quyền sở hữu có thể được chuyển giao bằng một văn bản, chức danh có thể được trao bằng một quyết định song sự tin cậy thì cần được tích lũy qua thời gian.

F2 có thể mang tên tuổi của gia đình nhưng sự nể trọng từ đội ngũ nhân sự, đối tác và những người gắn bó lâu năm với doanh nghiệp lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Uy tín cá nhân ấy chỉ hình thành khi F2 chứng minh được sự tận tâm, năng lực thực tế và cách hành xử đáng tin cậy qua từng công việc cụ thể.

Trao dần trách nhiệm thay vì trao ngay chiếc ghế

Một người khó có thể trưởng thành trong vai trò kế nghiệp chỉ bằng việc được trao một chức danh. Khả năng ra quyết định chỉ được hình thành khi F2 trực tiếp trải qua các tình huống thực tế và từng bước đảm nhận trách nhiệm lớn hơn.

Theo ông Quốc Anh, khi đã có nền tảng nhất định, F2 có thể được đưa vào các cuộc thảo luận và tham gia một phần quá trình ra quyết định. Sau đó là những vai trò có phạm vi trách nhiệm rõ ràng trong các ủy ban hoặc bộ phận cụ thể. Mỗi bước đi tạo ra một khoảng không đủ để F2 tự mình xử lý vấn đề, đồng thời cho thế hệ đi trước cơ hội quan sát cách họ suy nghĩ, hành động và chịu trách nhiệm.

Nguyễn Ngọc Thái Bình, con trai doanh nhân Nguyễn Thị Mai Thanh, từng làm việc tại HSBC Việt Nam trước khi gia nhập REE vào năm 2009 ở vị trí Giám đốc Tài chính. Sau hơn một thập kỷ phụ trách tài chính, ông trở thành Phó tổng giám đốc vào năm 2020 và đến tháng 7/2026 mới đảm nhận vị trí Tổng giám đốc.

Đáng chú ý, REE từng có hai giai đoạn được điều hành bởi các CEO chuyên nghiệp khác sau khi bà Mai Thanh chuyển giao vị trí Tổng giám đốc năm 2020. Ông Huỳnh Thanh Hải đảm nhiệm vị trí này đến năm 2024, sau đó ông Lê Nguyễn Minh Quang tiếp quản trước khi ông Thái Bình trở thành tổng giám đốc. Cùng thời điểm đó, bà Mai Thanh rời HĐQT và chuyển sang giữ vai trò chủ tịch Ủy ban chiến lược REE.

Cách tiếp cận này tạo ra một quá trình chuyển giao có kiểm soát. F2 được trao quyền tương ứng với năng lực đã chứng minh thay vì nhận toàn bộ quyền lực ngay tại một thời điểm. Khi phạm vi trách nhiệm mở rộng, những người xung quanh cũng có thời gian để làm quen với vai trò mới của người kế nhiệm và hình thành sự tin cậy dựa trên trải nghiệm thực tế.

Đây cũng là lúc ranh giới giữa đào tạo và kế nghiệp trở nên rõ ràng. Đào tạo giúp một người biết cách làm một công việc trong khi kế nghiệp đòi hỏi họ dần học cách chịu trách nhiệm với những quyết định có tác động đến cả doanh nghiệp và gia đình.

Vì vậy, rộng hơn một lượng cổ phần hay một quyền ký, thứ được chuyển từ F1 sang F2 còn là kiến thức được tích lũy qua nhiều năm, những bài học từ thất bại và cách người đi trước giữ gìn uy tín trong suốt cuộc đời kinh doanh.