Đào tạo tốn kém nhưng năng lực không tăng, vấn đề nằm ở đâu?

Một doanh nghiệp trong lĩnh vực y tế có tuổi đời 3 năm đang bước vào giai đoạn tái thiết kế hệ sinh thái đào tạo và phát triển nhân sự sau khi vận hành ổn định hơn. Người phụ trách nhân sự của doanh nghiệp này cho biết, trong giai đoạn đầu, hoạt động đào tạo và phát triển (L&D) gần như chưa được chú trọng do ưu tiên dành cho vận hành, nên đào tạo chủ yếu diễn ra rời rạc theo nhu cầu chuyên môn nội bộ.

Khi tổ chức bắt đầu đầu tư trở lại, ngân sách đào tạo được đẩy lên đáng kể với các chương trình lớn cho đội ngũ quản lý và cả toàn bộ nhân sự. Thậm chí có những chương trình hợp tác đào tạo quy mô lên tới 400 - 500 triệu đồng cho toàn bộ cấp quản lý trở lên.

Cách triển khai đồng loạt khiến chi phí tăng cao nhưng hiệu quả chưa đồng đều khi một bộ phận nhân sự cảm nhận tích cực nhưng số khác lại rơi vào trạng thái bị động, coi việc học là nhiệm vụ được phân công hơn là nhu cầu tự thân. Trong bối cảnh đặc thù ngành y với áp lực vận hành lớn, việc sắp xếp thời gian học tập càng khó khăn hơn, khiến tỷ lệ tham gia và mức độ hấp thụ kiến thức chưa đạt kỳ vọng.

Nhắc đến mô hình “đường cong quên lãng”, ông Phan Sơn, Chuyên gia trưởng của Học viện HRD Academy cho biết, kiến thức được tiếp nhận trong lớp học hoặc qua e-learning có thể nhanh chóng bị suy giảm nếu không được áp dụng vào thực tế. Sau một thời gian ngắn, phần lớn nội dung đã bị lãng quên nếu không có cơ chế củng cố.

Vì vậy, đào tạo không thể dừng lại ở việc “biết” hay “học” mà cần được thiết kế như một chu trình liên tục từ biết, hiểu, hành, luyện cho đến khi hình thành năng lực thực sự. Chỉ khi kiến thức được đưa vào dòng chảy công việc, lặp lại trong thực tiễn và gắn với việc giải quyết vấn đề cụ thể, nó mới trở thành kỹ năng mà người lao động sở hữu.

Ông Phan Sơn, Chuyên gia trưởng của Học viện HRD Academy. Ảnh: NVCC

Đó cũng là lý do mà doanh nghiệp trong lĩnh vực y tế kể trên hiện đứng trước bài toán chuyển đổi từ mô hình đào tạo mang tính phong trào, chi phí lớn nhưng phân tán hiệu quả sang xây dựng hệ sinh thái L&D có cấu trúc, gắn với khung năng lực, chiến lược phát triển và cơ chế lan tỏa tri thức nội bộ, thay vì chỉ dựa vào các chương trình đào tạo quy mô lớn từ bên ngoài.

“Những người làm L&D cần chuyển dịch cách tiếp cận, từ xây dựng các hoạt động đào tạo như một hệ thống, sang tư duy tổ chức, và hiện nay là tiếp cận theo hướng hệ sinh thái”, ông Sơn nói.

Hệ sinh thái học tập được hình thành từ ba lớp liên kết chặt chẽ

Từ cách tiếp cận mới, L&D không còn dừng lại ở việc tổ chức các chương trình đào tạo rời rạc mà đang dịch chuyển sang tư duy hệ sinh thái học tập trong doanh nghiệp.

Trong hệ sinh thái này, đào tạo là một dòng chảy liên tục gắn với chiến lược kinh doanh và năng lực cốt lõi của tổ chức. Lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên đều tham gia như những mắt xích trong cùng một cấu trúc, trong đó mỗi vai trò không chỉ là người thụ hưởng mà còn là người tạo ra, lan tỏa và chuẩn hóa tri thức.

Hệ sinh thái L&D được vận hành trên ba lớp chính.

Lớp thể chế là hệ thống chính sách và cơ chế học tập. Trong đó, trách nhiệm phát triển con người của từng cấp quản lý được quy định rõ ràng thông qua các tiêu chí về số giờ học, số giờ khai vấn và mức độ phát triển năng lực của đội ngũ.

Lớp trải nghiệm học tập được tích hợp trực tiếp vào dòng chảy công việc. Kiến thức được nhúng vào công cụ, quy trình và tình huống thực tế thông qua microlearning, các gợi ý xử lý công việc hoặc hỗ trợ theo thời điểm ngay trong hệ thống vận hành.

Lớp tài nguyên học tập là nơi tri thức được chuẩn hóa thành thư viện nội dung, bài học ngắn, quy trình, công thức xử lý tình huống, đồng thời được chính nhân sự trong tổ chức liên tục đóng góp, cập nhật và làm giàu thêm từ thực tiễn.

Điểm cốt lõi của hệ sinh thái này còn nằm ở cơ chế vận hành theo vòng lặp tri thức. Học tập bắt đầu từ việc tiếp nhận kiến thức, được áp dụng trực tiếp vào công việc, sau đó được phản hồi từ thực tiễn, tiếp tục chuẩn hóa thành quy trình hoặc bài học, rồi quay trở lại hệ thống để phục vụ những chu kỳ học tập mới.

Chính vòng lặp này giúp tri thức không bị tĩnh tại mà liên tục được tái tạo và nâng cấp ngay trong dòng chảy công việc.

Quan trọng hơn, hệ sinh thái học tập phục vụ ba mục tiêu song song thay vì chỉ hướng tới việc đào tạo kỹ năng. Thứ nhất là thúc đẩy hiệu suất kinh doanh và hỗ trợ trực tiếp cho chiến lược tăng trưởng. Thứ hai là đáp ứng nhu cầu phát triển của con người, mỗi nhân viên đều có một hành trình trưởng thành rõ ràng trong tổ chức. Thứ ba là nâng cao năng lực tổ chức theo thời gian, giúp doanh nghiệp vận hành tốt hơn ở hiện tại và cả tích lũy năng lực cho tương lai.

Trong cấu trúc đó, L&D trở thành kiến trúc sư của hệ sinh thái học tập, có vai trò kết nối con người, quy trình, công nghệ và tri thức thành một hệ vận hành thống nhất.

Quản lý cấp trung cũng trở thành lực lượng then chốt. Họ vừa là người dẫn dắt công việc, vừa là người thúc đẩy học tập trong dòng chảy vận hành hàng ngày, biến trải nghiệm làm việc thành trải nghiệm phát triển năng lực.

Ở cấp độ rộng hơn, hệ sinh thái này còn được mở rộng bởi tri thức phát sinh từ chính thực tiễn công việc. Mỗi dự án, mỗi cuộc họp, mỗi tình huống xử lý đều có thể trở thành một đơn vị tri thức mới nếu được ghi nhận và chuẩn hóa đúng cách.

Và trong bối cảnh hiện đại, hệ sinh thái đó còn có sự tham gia của AI như một tác nhân học tập mới. Con người học từ AI, AI hỗ trợ con người trong xử lý công việc và cùng tham gia vào quá trình tạo và tinh chỉnh tri thức.

Khi đó, học tập không còn là một hoạt động tách biệt mà trở thành một phần tự nhiên của tổ chức, vận hành liên tục trong từng điểm chạm công việc để tri thức được tạo ra, lan tỏa và tái tạo mỗi ngày.

L&D đang dịch chuyển sang tư duy hệ sinh thái học tập trong doanh nghiệp. Ảnh: HRD Academy

Kết nối vai trò quản lý và lãnh đạo trong hệ sinh thái L&D

Trong một hệ sinh thái L&D, sự tham gia của quản lý trực tiếp và lãnh đạo cấp cao giữ vai trò trung tâm trong việc quyết định hệ thống này có vận hành thực chất hay không.

Tuy nhiên, thực tế là chỉ có 7,8% trong số 500 lãnh đạo được HRD Academy khảo sát thực sự có chiến lược và trực tiếp đứng lớp làm gương. Đa số dừng lại ở mức có sự quan tâm (37,3% dành ngân sách/thời gian) hoặc quan tâm nhưng chưa thúc đẩy (34%).

Bên cạnh đó, chỉ có 10,4% quản lý chủ động trao đổi với HR về phát triển nhân sự. Đáng lo ngại hơn là 12,6% phản ứng tiêu cực, coi đào tạo là mất thời gian vận hành; và 15,3% tỏ ra thờ ơ.

Theo ông Sơn, thay vì chỉ tham gia như người thụ hưởng các chương trình đào tạo, họ là những người trực tiếp tạo điều kiện, dẫn dắt và duy trì dòng chảy học tập trong tổ chức.

Với quản lý trực tiếp, vai trò của họ gắn chặt với công việc hằng ngày và ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của nhân viên. Họ là người phản hồi, hướng dẫn, điều chỉnh và tạo cơ hội để nhân viên học thông qua công việc thực tế.

Để vai trò này được thực thi hiệu quả, ông Sơn cho rằng, tổ chức cần trang bị cho họ những năng lực cụ thể như khai vấn, kỹ năng phản hồi và kỹ năng tổ chức trao đổi 1-1 có cấu trúc. Đây là nhóm kỹ năng giúp họ chuyển từ người giao việc sang người phát triển con người trong quá trình vận hành.

Song song với đó, hệ thống cần giảm độ phức tạp trong việc triển khai vai trò phát triển nhân sự của người làm quản lý. Điều này được thực hiện thông qua việc cung cấp các công cụ hỗ trợ trực tiếp như danh mục kiểm tra (checklist) cho từng buổi trao đổi, kịch bản gợi ý cho các phiên phản hồi, mẫu câu hỏi cho các buổi 1-1 và thư viện hướng dẫn xử lý tình huống.

Khi các công cụ này được thiết kế đơn giản và tích hợp trực tiếp vào công việc hằng ngày, việc phát triển nhân sự trở nên dễ tiếp cận hơn và ít phụ thuộc vào năng lực cá nhân của từng quản lý.

Quản lý và lãnh đạo là những người trực tiếp tạo điều kiện, dẫn dắt và duy trì dòng chảy học tập trong tổ chức.

Ở cấp độ lãnh đạo, vai trò thể hiện qua việc định hình toàn bộ cách tổ chức nhìn nhận về phát triển con người. Lãnh đạo quyết định mức độ ưu tiên dành cho L&D trong chiến lược, đồng thời thiết lập cơ chế quản trị liên quan đến phát triển năng lực.

Khi phát triển con người được đưa vào hệ thống đo lường quản trị, trách nhiệm của quản lý trong việc huấn luyện và phát triển đội ngũ trở thành một phần trong kỳ vọng chính thức của tổ chức. Các yếu tố như số giờ khai vấn, mức độ tham gia phát triển nhân viên và tỷ lệ nhân sự được nâng cấp năng lực dần trở thành tiêu chí theo dõi trong quản trị.

Sự kết nối giữa lãnh đạo và quản lý trực tiếp tạo thành một cấu trúc vận hành thống nhất. Lãnh đạo thiết lập định hướng, cơ chế và ưu tiên chiến lược. Quản lý trực tiếp chuyển hóa các định hướng đó thành hành động cụ thể trong công việc hằng ngày.

Khi hai lớp này vận hành đồng bộ, việc học tập được tích hợp vào hoạt động thường nhật của tổ chức và trở thành một phần của cách doanh nghiệp tạo ra hiệu suất.

Bên cạnh đó, hệ thống L&D hiện đại còn được tăng cường bởi công nghệ và AI. Các công cụ hỗ trợ học tập được nhúng trực tiếp vào phần mềm làm việc, giúp quản lý tiếp cận nhanh các hướng dẫn, mẫu phản hồi và gợi ý xử lý tình huống ngay tại thời điểm phát sinh công việc. AI cũng tham gia vào quá trình hỗ trợ học tập, giúp cá nhân hóa trải nghiệm và cung cấp gợi ý theo ngữ cảnh công việc thực tế.

Khi những yếu tố này được kết hợp đầy đủ, vai trò của L&D chuyển dịch rõ rệt. L&D trở thành người kiến trúc hệ thống học tập, người thiết kế hành vi quản lý và người kết nối các thành tố trong hệ sinh thái phát triển năng lực. Hệ thống học tập lúc này vận hành như một cấu trúc sống, trong đó tri thức được tạo ra, chia sẻ, chuẩn hóa và tái sử dụng liên tục trong quá trình làm việc của tổ chức.