Đổi mới cơ chế quản lý để phát huy năng lực tổng thầu quản trị

Thi công nút giao Tân Vạn, TP. Hồ Chí Minh. Ảnh: Minh Anh

Thi công nút giao Tân Vạn, TP. Hồ Chí Minh. Ảnh: Minh Anh

Chuyển từ quản lý sự vụ sang quản lý bằng kết quả

Khi phương thức tổ chức thực hiện dự án thay đổi, cách thức quản lý cũng cần điều chỉnh tương ứng. Với mô hình tổng thầu quản trị, yêu cầu đặt ra là chuyển từ tư duy “quản lý sự vụ, làm thay doanh nghiệp” sang quản trị bằng thể chế, bảo đảm kiểm soát hiệu quả toàn dự án mà không can thiệp sâu vào hoạt động tổ chức thực hiện của doanh nghiệp. Theo đó, Nhà nước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật, sử dụng hợp đồng làm công cụ ràng buộc, lấy tiến độ, chất lượng, giá thành làm mục tiêu và áp dụng chế tài để kiểm soát việc thực hiện các cam kết.

Sự chuyển đổi này cũng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với năng lực của chủ đầu tư và ban quản lý dự án, từ thẩm định thiết kế tổng thể, đánh giá rủi ro tài chính, quản trị hợp đồng phức hợp đến ứng dụng các công cụ hiện đại như mô hình thông tin công trình (BIM), kiểm soát đường găng tiến độ.

Đổi mới phương thức quản lý không đồng nghĩa với giảm mức độ kiểm soát, mà chuyển trọng tâm từ can thiệp vào cách thức tổ chức nguồn lực của doanh nghiệp sang kiểm soát năng lực, kết quả thực hiện và trách nhiệm cuối cùng đối với chất lượng, tiến độ, chi phí, an toàn và hiệu quả đầu tư.

Phương thức giám sát cũng cần thay đổi tương ứng. Dữ liệu về tiến độ, chất lượng, chi phí và những nguy cơ ảnh hưởng đến đường găng cần được cập nhật để chủ đầu tư nhận diện sớm vấn đề và yêu cầu xử lý. Các công cụ như BIM, hệ thống quản lý tiến độ, dữ liệu số hay cơ chế cảnh báo vì vậy trở thành cơ sở để kiểm soát dự án theo những chỉ tiêu có thể đo lường.

Theo TS. Nguyễn Xuân Thủy, chuyên gia giao thông, đối với các công trình lớn, yêu cầu về một đầu mối chịu trách nhiệm xuyên suốt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. “Một công trình lớn cần phải có tổng thầu đóng vai trò như tổng công trình sư đủ khả năng nhìn tổng thể dự án, kết nối các bên tham gia và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Đây là người phải chịu trách nhiệm toàn bộ công trình đó trước Nhà nước và nhân dân”, ông Thủy nêu quan điểm.

Ở góc độ quản lý, khi trách nhiệm tổ chức thực hiện đã được xác lập rõ, chủ đầu tư có điều kiện tập trung kiểm soát các mục tiêu và hiệu quả cuối cùng của dự án. Có thể khái quát mối quan hệ này theo hướng: doanh nghiệp quản trị quá trình tổ chức thực hiện, Nhà nước quản lý bằng hiệu quả.

Lấy hợp đồng làm công cụ quản trị và phân bổ rủi ro

Trong các dự án lớn, hợp đồng không đơn thuần là căn cứ xác định phạm vi công việc, khối lượng và giá trị thanh toán, mà cần trở thành công cụ quản trị, xác lập rõ mục tiêu đầu ra, quyền và nghĩa vụ của các bên, cơ chế kiểm soát, phân bổ rủi ro và trách nhiệm khi không thực hiện đúng cam kết.

Từ thực tiễn triển khai các dự án hạ tầng giao thông, ông Nguyễn Lê Bách, Tổng Giám đốc Tập đoàn Đèo Cả, cho rằng, cần “chuyển mạnh từ tư duy quản lý thủ tục sang quản lý kết quả và phân bổ rủi ro hợp lý”.

Theo ông Bách, trong quá trình thực hiện hợp đồng cần phân định rõ đâu là rủi ro khách quan, đâu là lỗi chủ quan của các bên và đâu là hành vi vi phạm pháp luật. Cụ thể, việc xác định trách nhiệm cần được đặt trong mối quan hệ giữa nguyên nhân - nghĩa vụ - lỗi - thiệt hại - quan hệ nhân quả - phạm vi rủi ro đã được phân bổ trong hợp đồng. Cách tiếp cận này giúp xác định đúng bản chất vấn đề, tránh tình trạng một rủi ro khách quan bị nhìn nhận như lỗi chủ quan hoặc ngược lại.

Đối với những dự án kéo dài nhiều năm, đại diện doanh nghiệp này đề xuất cần có cơ chế rà soát và phân chia rủi ro định kỳ, thay vì chờ đến khi sự việc xảy ra mới xử lý. Riêng với hợp đồng EPC, rủi ro cần được phân định rõ ở từng khâu thiết kế - mua sắm - thi công.

Cách tiếp cận này cũng có thể tham khảo từ kinh nghiệm quốc tế. Trong hệ thống hợp đồng NEC4, cơ chế cảnh báo sớm được thiết kế nhằm nhận diện những vấn đề có khả năng tác động đến tiến độ, chi phí hoặc chất lượng, từ đó các bên có cơ hội xử lý trước khi chúng phát triển thành điểm nghẽn. Với các mẫu hợp đồng do Liên đoàn Quốc tế các Kỹ sư Tư vấn (FIDIC) ban hành, việc xác lập phạm vi trách nhiệm và phân bổ rủi ro giữa các chủ thể cũng là một nội dung quan trọng. Với các dạng hợp đồng EPC/Turnkey, yêu cầu của chủ đầu tư được xác định làm cơ sở để nhà thầu tổ chức thiết kế, mua sắm, thi công và thực hiện các nghĩa vụ theo phạm vi hợp đồng.

Điểm đáng tham khảo từ những mô hình này là cách sử dụng hợp đồng để phân định rõ ngay từ đầu: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai chịu rủi ro? Ai chịu trách nhiệm về kết quả? Khi những vấn đề này được phân định rõ, hợp đồng trở thành công cụ để cả hai phía vận hành. Doanh nghiệp có không gian chủ động trong phạm vi trách nhiệm được giao; cơ quan quản lý có các mốc, tiêu chuẩn và dữ liệu để kiểm soát, cảnh báo và xử lý khi việc thực hiện đi chệch mục tiêu.

Từ góc độ cộng đồng nhà thầu, Hiệp hội các Nhà thầu xây dựng Việt Nam (VACC) đề nghị nghiên cứu bổ sung quy định về nhà thầu quản lý trong pháp luật về đấu thầu, nhằm tạo cơ sở pháp lý cho mô hình tổ chức thực hiện hợp đồng phù hợp với xu hướng chuyên môn hóa của ngành xây dựng.

Ở phía cơ quan quản lý, ông Trần Hào Hùng, Cục trưởng Cục Quản lý đấu thầu (Bộ Tài chính), cho biết cơ quan này đang nghiên cứu cơ chế tổng thầu, tổ hợp nhà thầu và nhà thầu quản lý trong quá trình hoàn thiện các quy định. Theo đại diện Cục Quản lý đấu thầu, cần tiếp tục làm rõ nội hàm, cơ chế vận hành, quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của tổng thầu, tổ hợp nhà thầu, nhà thầu quản lý; đồng thời phân biệt với các hình thức đã được pháp luật quy định như liên danh nhà thầu, hợp đồng EPC.

Trên cơ sở hoàn thiện hành lang pháp lý, các mô hình mới có thể được triển khai theo lộ trình, thí điểm tại một số dự án hoặc phạm vi công việc phù hợp, với tiêu chí đầu ra, cơ chế hợp đồng và công cụ kiểm soát rõ ràng. Kết quả thực tế sẽ là căn cứ để đánh giá, chuẩn hóa và từng bước nhân rộng. Trong quá trình đó, hiệu quả dự án phải trở thành thước đo của cả cơ chế quản lý lẫn năng lực tổ chức thực hiện.

Các chuyên gia đồng thuận, mục tiêu hướng tới là hình thành một thế hệ doanh nghiệp xây dựng Việt Nam đủ năng lực cạnh tranh quốc tế. Nhà nước tạo cơ chế, đặt ra tiêu chuẩn; doanh nghiệp tự đổi mới, đầu tư con người, công nghệ và chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình. Đây là nền tảng để từng bước hình thành những tổng thầu quản trị chủ lực của Việt Nam, đủ khả năng đảm nhận các dự án hạ tầng ngày càng lớn và phức tạp.