Những áp lực không tên của người đứng đầu doanh nghiệp

Không phải mọi áp lực của người lãnh đạo đều thể hiện qua những con số doanh thu, lợi nhuận hay kết quả kinh doanh. Có những căng thẳng đến từ trách nhiệm với hàng nghìn nhân viên, những cam kết với cổ đông, đối tác. Có những trăn trở về tương lai doanh nghiệp khi người đứng đầu phải từng bước trao quyền cho thế hệ kế nhiệm. Và cũng có những lúc, chính kinh nghiệm và thành công trong quá khứ lại trở thành rào cản khiến người lãnh đạo khó chấp nhận sự khác biệt.

Và chính những câu chuyện được chia sẻ tại HAWEE Leaders Forum 2026 cho thấy phía sau thành công của người lãnh đạo còn có những căng thẳng ít khi được nhắc đến.

Những căng thẳng vô hình khó chia sẻ

"Khi đứng ở đây hôm nay, trong vai trò một người thuyền trưởng đã đồng hành và chèo lái REE qua hơn ba thập kỷ, tôi muốn bắt đầu bằng một lời thú nhận", bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch Ủy ban chiến lược, Công ty CP Cơ điện lạnh (REE) thẳng thắn thừa nhận tại sự kiện.

Bà thừa nhận sự căng thẳng không hẳn đến từ những bản báo cáo tài chính hay biến động thị trường. Nó đến từ khoảnh khắc cánh cửa phòng làm việc khép lại, từ những đêm thức trắng tĩnh lặng. Đó là lúc người lãnh đạo trút bỏ vai trò của mình, để trở lại là người phụ nữ với những mệt mỏi, trăn trở và cả những hoài nghi mà bản thân không dễ chia sẻ.

Dù vậy, bà vẫn phải giữ sự vững vàng trước tập thể. Bởi phía sau mỗi quyết định của người đứng đầu là trách nhiệm với hàng nghìn nhân viên, khách hàng, đối tác và những cam kết của HĐQT REE với các nhà đầu tư.

Bên cạnh áp lực điều hành hàng ngày lại là nỗi trăn trở làm sao để REE tiếp tục phát triển khi thế hệ lãnh đạo đã gắn bó với doanh nghiệp suốt nhiều thập kỷ từng bước chuyển giao quyền điều hành.

Bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch Ủy ban chiến lược REE. Ảnh: BTC

Với người đã dành phần lớn sự nghiệp xây dựng doanh nghiệp, tìm được người có thể tiếp tục đưa REE phát triển không phải chuyện đơn giản. Bởi như vị lãnh đạo nhìn nhận, niềm đam mê không thể chuyển giao chỉ bằng một quyết định bổ nhiệm.

Sau nhiều năm trực tiếp điều hành, bà Thanh quyết định trao vị trí tổng giám đốc REE cho những người không nắm quyền sở hữu công ty. Tuy nhiên, quá trình chuyển giao không diễn ra suôn sẻ như  kỳ vọng.

Lần đầu tiên, người kế nhiệm là nhân sự trưởng thành từ nội bộ, am hiểu văn hóa và những giá trị cốt lõi của REE. Việc chuyển giao diễn ra thuận lợi và người này đã hoàn thành trọn vẹn nhiệm kỳ điều hành.

Nhưng hai lần tiếp theo đều không thành công. CEO thứ hai được tuyển chọn từ bên ngoài rời công ty chỉ sau sáu tháng, còn người kế nhiệm sau đó cũng chỉ gắn bó một năm.

Hai lần chuyển giao không thành công khiến bà Thanh chịu áp lực lớn, nhất là khi bà đã đặt nhiều kỳ vọng vào việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có thể tiếp tục đưa REE phát triển.

Bà Shweta Shukla, cố vấn chiến lược của Newing, từng đảm nhiệm vị trí lãnh đạo nhân sự tại Meta và Phó chủ tịch Nhân sự khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Netflix. Dù có nhiều kinh nghiệm và thành công trong sự nghiệp nhưng cũng không tránh khỏi những lúc lo lắng, hoài nghi về năng lực của chính mình.

Khi đảm nhận công việc nhân sự ở cấp khu vực, bà phải thích nghi với môi trường có nhiều khác biệt về văn hóa, cách làm việc và những yêu cầu từ tổ chức.

Thời gian đầu, cựu lãnh đạo này gặp khó khăn trong quan hệ công việc với một lãnh đạo khác. Hai bên có nhiều bất đồng trong cách nhìn nhận và giải quyết vấn đề, khiến bà thường xuyên căng thẳng.

Có những đêm mất ngủ, lo mình không đáp ứng được yêu cầu công việc, thậm chí bà Shweta Shukla còn nghĩ đến khả năng bị sa thải.

Áp lực còn đến từ những bất đồng với một nhà sáng lập doanh nghiệp. Dù đánh giá cao năng lực kinh doanh của người này nhưng bà lại không đồng tình với một số quyết định điều hành và chính sách nhân sự.

Cả hai đều có lý lẽ riêng và không dễ nhượng bộ. Những bất đồng này khiến bà Shweta Shukla nhận ra rằng đôi khi chính sự tin tưởng quá mức vào quan điểm của mình lại khiến việc tìm tiếng nói chung trở nên khó khăn.

Dù ở những vị trí khác nhau, cả hai nữ lãnh đạo đều phải đối diện với những áp lực khó chia sẻ. Đó là những trăn trở trước các quyết định khó khăn. Là những lúc lý trí và trái tim không cùng một hướng. Là những lựa chọn giữa lợi ích trước mắt và giá trị dài hạn. Là khi phải giữ sự vững vàng cho cả tổ chức, ngay cả khi bản thân vẫn còn nhiều câu hỏi chưa có lời giải.

Buông bỏ cái tôi, giữ vững nguyên tắc

Hai lần chuyển giao không thành công liên tiếp khiến bà Thanh không khỏi thất vọng, thậm chí từng muốn quay lại trực tiếp điều hành REE. Nhưng sau nhiều đêm trăn trở, bà dần hiểu vì sao những người kế nhiệm không thể tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp.

Không phải họ thiếu năng lực, mà điều còn thiếu là niềm đam mê với REE, khả năng nhìn thấy những cơ hội để doanh nghiệp bứt phá và quan trọng nhất là sự quan tâm đúng mức đến kỷ luật trong quản trị.

Vị lãnh đạo REE ví sự chính trực, tính cam kết và tinh thần không lùi bước như chiếc neo giúp REE đứng vững trước những biến động khó lường. Nhưng nếu chỉ giữ chặt chiếc neo, con tàu sẽ mãi nằm lại bến cảng. Muốn tiến xa, doanh nghiệp phải biết giương buồm, đón nhận những cách làm mới.

Bà sẵn sàng chấp nhận những sai lầm trong chiến lược, nới lỏng các quy chuẩn cũ để người kế nhiệm có cơ hội thử nghiệm những cách làm khác. Tuy nhiên, khát vọng phát triển và tính kỷ luật trong hệ thống quản trị là những nguyên tắc không thể thỏa hiệp. Bởi uy tín doanh nghiệp là tài sản phải mất nhiều năm gây dựng. Để giữ được uy tín ấy, REE cần một hệ thống quản trị vững vàng, có thể duy trì qua nhiều thế hệ lãnh đạo.

Bà Shweta Shukla, cố vấn chiến lược của Newing. Ảnh: BTC

Trong khi đó, từ những bất đồng từng trải qua, bà Shukla nhận ra người lãnh đạo cần biết đặt cái tôi sang một bên. Vì kinh nghiệm và thành công trong quá khứ không có nghĩa là mình luôn đúng. Khi bước vào môi trường mới, người lãnh đạo cần tìm hiểu cách tổ chức vận hành, lắng nghe những quan điểm khác biệt và sẵn sàng thay đổi cách làm.

Những bất đồng trong công việc cũng không nhất thiết xuất phát từ việc một bên đúng, bên còn lại sai. Mỗi người có kinh nghiệm, cách nhìn nhận và những điều họ coi trọng khác nhau. Quan trọng là phân biệt được đâu là nguyên tắc cần giữ vững và đâu chỉ là mong muốn bảo vệ quan điểm cá nhân.

Khi xây dựng doanh nghiệp riêng, bà Shukla đưa ra bốn nguyên tắc điều hành: thông minh, đơn giản, tử tế và rõ ràng.

Trong đó, thông minh là sử dụng nguồn lực hiệu quả, dựa trên dữ liệu để đưa ra quyết định. Đơn giản là tập trung vào những vấn đề quan trọng, tránh làm công việc phức tạp không cần thiết.

Tử tế không có nghĩa là né tránh những quyết định khó khăn, mà là tôn trọng và quan tâm đến những người chịu ảnh hưởng từ quyết định đó.

Còn rõ ràng là giúp nhân viên hiểu mục tiêu, yêu cầu công việc và kết quả cần đạt được. Và thay vì chỉ giao việc và theo sát từng bước thực hiện, người lãnh đạo cần giúp nhân viên hiểu vì sao công việc đó quan trọng, tổ chức đang hướng đến điều gì và họ được kỳ vọng đóng góp ra sao.

Phía sau những quyết định tưởng chừng điềm tĩnh và vững vàng của người lãnh đạo là không ít giằng co, trăn trở mà người ngoài khó nhìn thấy.

“Dám buông bỏ cái tôi nhưng không buông lỏng quản trị, luôn giữ trọn nhiệt huyết để thắp sáng con đường phía trước. Đó mới là cảnh giới cao nhất của sự tự do trong lãnh đạo”, như thông điệp bà Nguyễn Thị Mai Thanh gửi gắm tại HAWEE Leaders Forum 2026.