Đổi mới hoạt động kiểm soát nội bộ thời hậu dịch

Hỗ trợ quản lý, nâng cao chất lượng nhân sự và dịch vụ là những lợi ích chính của kiểm soát nội bộ.

Các doanh nghiệp đang thay đổi cách thức vận hành và cơ cấu tổ chức để ứng phó với sự bất định kéo dài sau hai năm Covid-19. Các rủi ro trở nên phức tạp hơn, trong khi các rủi ro mới có thể phát sinh và có khả năng phá vỡ hệ thống kiểm soát nội bộ hiện hành.

Kết quả khảo sát gần 2.000 người của ACCA (Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh), IAF (Tổ chức Kiểm toán Nội bộ) và Viện Kế toán Quản trị Mỹ (IMA) một lần nữa khẳng định lại mục đích của hoạt động kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Trong cuộc khảo sát nói trên, người tham gia khảo sát đã xem các yếu tố giảm thiểu rủi ro (88%), phòng ngừa gian lận (84%) và bảo vệ tài sản doanh nghiệp là ba mục đích chính của kiểm soát nội bộ. Nâng cao chất lượng dữ liệu (54%) và tăng cường hiệu quả (55%) được đánh giá thấp nhất trong các tùy chọn có sẵn. Các kết quả này cũng khẳng định vai trò của kiểm soát nội bộ được đưa ra trong hệ thống các tiêu chuẩn kiểm soát nội bộ COSO được ban hành lần đầu năm 1992 tại Mỹ.

Những người tham gia cuộc khảo sát đã chỉ ra hai thách thức chủ yếu ở nơi họ làm việc. Có 50% chỉ ra sự thiếu hụt đội ngũ nhân sự có năng lực thích hợp và 41% xem các tiến bộ công nghệ tác động đến kiểm soát nội bộ. Các nhà nghiên cứu nói rằng đây là hai lĩnh vực khảo sát mà họ quan tâm và đề nghị các cá nhân và doanh nghiệp cần chú ý. Nhiều người trong số những người được phỏng vấn và những người tham gia hội nghị bàn tròn đóng góp vào nghiên cứu đã chỉ ra rằng quan điểm truyền thống về kiểm soát nội bộ đã chiếm ưu thế.

“Kiểm soát nội bộ vượt ra ngoài các yêu cầu tuân thủ luật định. Quá trình này giúp các đơn vị xây dựng lòng tin, sự tự tin và danh tiếng tích cực trong việc đạt được các kết quả kinh doanh chiến lược. Tất cả các yếu tố này trở nên quan trọng ở hiện tại và thậm chí là trong tương lai vì chưa có bất kỳ dự đoán nào về việc biến động hoặc về xu hướng giảm nào”, Jeff Thomson, Chủ tịch và CEO của IMA, nhấn mạnh.

Động lực để thay đổi

Có một số nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi trong kiểm soát nội bộ mà các công ty hay doanh nghiệp đang phải đối mặt.

Hình 1: Các hoạt động nội bộ có thể có thể chia làm sáu lĩnh vực: công nghệ & dữ liệu, bộ kỹ năng, tính chủ động, văn hóa, tính xác đáng và chuyển đổi.

Các mô hình hoạt động trong các tổ chức đang có chuyển đổi. Trước dịch Covid-19, nhiều nơi đã đầu tư cho việc số hóa các quy trình, hoặc triển khai các mô hình linh hoạt hơn hay các giải pháp dựa trên điện toán đám mây (Cloud-based). Nhiều công ty đã đẩy nhanh các sáng kiến này trong hai năm đại dịch vì họ cần hiểu khách hàng đã thay đổi hành vi như thế nào và điều chỉnh cách làm việc. Việc hiểu rõ cách kiểm soát bằng cách thủ công và công nghệ sẽ dẫn đến bước thay đổi đầu tiên trong phong cách làm việc.

Thời gian hay chu kỳ các giao dịch đang trở nên ngắn hơn. Việc thu thập dữ liệu trên thiết bị di động và các quy trình tự động diễn ra nhanh hơn và mọi người mong đợi phản hồi ngay lập tức. Các quy trình xem xét và phê duyệt truyền thống chuyển sang việc ra quyết định tại thời điểm thu thập dữ liệu. Điều này làm thay đổi trọng tâm của kiểm soát nội bộ thành một hành động chủ động hơn là một phản ứng bị động sau khi chịu tác động bên ngoài.

Mọi người đang tập trung nhiều vào một định nghĩa rộng hơn về hiệu suất công việc. Trong khi các mục tiêu tài chính vẫn được xem trọng như trước đây, các cơ quan quản lý và các bên liên quan ngày một quan tâm hơn đến việc công bố thông tin phi tài chính, đặc biệt là liên quan đến các mục tiêu hay chương trình nghị sự bền vững. Đây không chỉ là những động lực bên ngoài nhưng trước nhu cầu phải nắm bắt những yếu tố này trong quá trình ra quyết định nội bộ cũng là điều cơ bản.

Thực hiện kiểm soát nội bộ đối với các quá trình như vậy không phải là một việc vô bổ. Thứ nhất, phần lớn dữ liệu ít chắc chắn và được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau. Thứ hai, nhiều quy trình vẫn còn phụ thuộc vào cách xử lý thủ công và các giải pháp dành cho người dùng cuối, khiến khó đảm bảo được sự chắc chắn. Cuối cùng, phân tích khối dữ liệu này đòi hỏi một bộ kỹ năng rộng hơn so với kỹ năng tài chính truyền thống. Vì thế, thực hiện kiểm soát nội bộ giai đoạn này là một thách thức. Tuy nhiên, hơn 80% số người trả lời khảo sát cảm thấy rằng kiểm soát nội bộ nên được mở rộng để bao gồm các luồng dữ liệu về các quy chuẩn môi trường, xã hội và quản trị (ESG).

Phát triển và triển khai các giải pháp công nghệ ngày một nhanh hơn. Học máy đóng một vai trò ngày càng tăng trong phân tích và dự báo, nhưng hiểu được điều này vẫn là một thách thức với nhiều người. Chỉ 23% số người được hỏi nói rằng yếu tố kiểm soát nội bộ đã được cân nhắc khi xét đến các sáng kiến chuyển đổi số. Sự tự tin về mức hiểu biết các công nghệ hiện tại sử dụng trong quá trình chuyển đổi công nghệ được xem là thấp. Điều này càng làm rõ khoảng cách năng lực được nhắc đến trong các khảo sát khác.

Thông tin chi tiết về thời gian thật là cần thiết đối với các đơn vị hay tổ chức khi đối diện với các thách thức trong quá trình điều hành kinh doanh. Có đến 64% cho rằng hướng tới cách tiếp cận liên tục và tự động hóa đối với kiểm soát nội bộ là một bước tiến quan trọng. Có thể xác định các giao dịch cần điều tra kịp thời hơn là điều cần thiết. Việc lượng giá của ban lãnh đạo không còn là hàng tháng nữa, mà phải thực hiện hàng ngày trong nhiều trường hợp. Kiểm soát nội bộ cần nhận thức rõ điều này.

Đổi mới kiểm soát nội bộ

Các hoạt động nhằm chuyển đổi kiểm soát nội bộ có thể được chia thành sáu lĩnh vực (xem hình 1).

Thứ nhất, nắm bắt công nghệ và dữ liệu. Sử dụng số liệu với cỗ máy tính không còn là lý do để biện hộ cho việc thiếu kỹ năng hay hiểu biết. Khi học máy và công nghệ mới được đưa vào các quy trình và quá trình ra quyết định, việc hiểu rõ và đánh giá được bức tranh toàn cảnh trở nên quan trọng hơn trước.

Để làm được điều này, ít nhất cần phát triển bộ kỹ năng cho những người chịu trách nhiệm lớp thứ hai (kiểm soát tài chính, an ninh, quản trị rủi ro, chất lượng, thanh tra, và tuân thủ) và lớp thứ ba (kiểm toán nội bộ) theo mô hình ba vòng bảo vệ rủi ro quản trị của Viện các kiểm toán viên nội bộ (IAF). Những kỹ năng này cần phải bắt kịp các tiến bộ về công nghệ và dữ liệu, công tác kiểm soát nội bộ vì thế ngày càng gia tăng. Việc cung cấp các hướng dẫn liên quan về các ngành nghề cũng như sự đầu tư của cả cá nhân và tổ chức là rất cần thiết.

Khi khối lượng dữ liệu ngày càng tăng, cá nhân và tố chức phải thể hiện sự chủ động thu thập dữ liệu hơn là ngồi chờ báo cáo gửi về. Sau khi mọi sự đã rồi, các tổ chức thường trả giá đắt hơn so với khi can thiệp kịp lúc – bởi chống gian lận là hoạt động theo thời gian thực. Kiểm soát nội bộ sẽ có giá trị lớn hơn bởi đó không phải là chi phí tuân thủ. Quá trình này sẽ tạo ra thêm giá trị gia tăng bằng các quyết định đưa ra phù hợp và kịp lúc.

Cuối cùng, các yếu tố bất định thời hậu dịch vẫn còn, văn hóa kiểm soát luôn là một quá trình liên tục. Vì thế, kiểm soát nội bộ không thể là yếu tố sau cùng, mà phải là một phần không thể thiếu của quá trình chuyển đổi. Điều này đòi hỏi một lập trường chủ động hơn, nhưng cũng phải có các kỹ năng và kiến thức để đóng một vai trò thích hợp.

Nhân lực càng đóng vai trò quan trọng hơn thời hậu dịch. “Các tổ chức cần tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có kỹ năng, những người có thể đảm bảo việc kiểm soát nội bộ diễn ra nhanh chóng và sẵn sàng để hỗ trợ quá trình chuyển đổi và tăng trưởng kinh doanh trong tương lai”, theo bà Helen Brand, CEO của ACCA.

Theo tài liệu của ACCA, ICF và IMA

Song Hảo