Kỹ năng quan trọng của 'sếp lớn'

Tác giả: Fred Kofman / Sài Gòn Books & NXB Thế giới

Tiền lương chưa bao giờ là tất cả

Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.

Kỹ năng quan trọng của 'sếp lớn'

Ứng phó với rủi ro là kỹ năng quan trọng của người đứng đầu trong doanh nghiệp. Khi đứng trước cơ hội, các sếp cần phải nhận diện được những rủi ro ẩn chứa đằng sau cơ hội đó.

Kỹ năng ứng phó với rủi ro giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát công việc tốt hơn. Ảnh minh họa: K.L.

Một lần nọ, khi tôi đang leo núi cùng với Leslie, đồng nghiệp và cũng là một huấn luyện viên hoạt động ngoài trời, chúng tôi phát hiện mình đang rơi vào một cơn bão. Tôi đã nguyền rủa cái thời tiết tồi tệ đó. Leslie cười và nói câu nói yêu thích của cô: “Không có thời tiết xấu, chỉ có vật dụng mang theo là xấu thôi”.

Câu nói ấy khiến tôi nghĩ đến những lần khác mà tôi đã phàn nàn về những điều ngoài tầm kiểm soát của mình và chúng thật vô ích làm sao. Cơn bão không quan tâm tôi hạnh phúc hay buồn tủi, tôi sống hay chết. Cơn bão chỉ là một thế lực tự nhiên. Bản chất của nó là như vậy, rất chính xác và hoàn hảo. Tất cả tùy thuộc vào việc tôi phải trang bị phù hợp và đối mặt với nó.

Kể từ lần leo núi với Leslie hôm ấy, tôi đã tiếp thu một lối hành động mới. Khi tôi phải đối phó với một “người khó tính”, ai đó đặt ra một thách thức mà tôi không biết làm sao mới đáp ứng đầy đủ, tôi sẽ chuyển ngay sang chế độ “hoạt động ngoài trời”.

Tôi sẽ xem người đó như là một thế lực tự nhiên. Bản chất người đó là như vậy, thật chính xác và hoàn hảo. Tất cả tùy thuộc vào việc tôi có hành động phù hợp để đối diện với người ấy hay không.

Tôi cũng nhận ra rằng không có cái gọi là những vấn đề khó khăn, mà chỉ có những tình huống mình không giải quyết được. Tôi không thể nâng một quả tạ với trọng lượng nào đó không phải vì nó nặng, mà vì cơ bắp của tôi không đủ mạnh, ít nhất bây giờ thì chưa.

Chắc chắn sẽ có những chiếc tạ với trọng lượng quá nặng khiến không ai nâng lên được, bây giờ và mãi mãi, nhưng điều đó không mâu thuẫn với luận điểm mà tôi đưa ra. Lập luận của tôi là kể câu chuyện về một người chơi thì có tính động viên hơn: Khi tôi thất bại, đó là vì tôi chưa biết cách ứng phó hiệu quả với những thách thức đang đối mặt. Và điều này cũng đúng với bạn, hoặc nó có thể đúng nếu bạn sẵn sàng tránh tỏ ra vô tội để rồi phải trả giá bằng quyền lực.

Khả năng ứng phó là nền tảng của tài lãnh đạo siêu việt. Hãy xem xét hai cách mà những người trong tổ chức của bạn có thể giải thích cho sự chậm trễ: “Dự án quá khó. Có quá nhiều khó khăn và không ai hỗ trợ chúng tôi cả”. “Dự án rất thách thức và chúng tôi không biết làm thế nào ứng phó với những thách thức ấy cho hiệu quả. Chúng tôi không thể khơi gợi lên lòng tận tụy của mọi người để họ giúp đỡ chúng tôi được.

Và chúng tôi đã quá tập trung hoàn thành cho đúng hạn đến nỗi không cho mọi người biết về sự chậm trễ đủ sớm để giảm thiểu những hậu quả do việc chậm trễ này gây ra”.

Với tư cách nhà lãnh đạo, khi bạn làm gương về khả năng ứng phó và giữ mọi người chịu trách nhiệm giải trình về khả năng ứng phó của họ, bạn có thể biến hành vi phòng thủ thành những hành vi sáng tạo, biến những cảm xúc tiêu cực như cam chịu và oán giận thành lòng nhiệt tình và cam kết đích thực.