Mô hình làm việc thay đổi, nhà quản lý thay đổi

(KTSG) – Khi những chiếc điện thoại không chỉ dành để gọi và nghe, công việc quản trị doanh nghiệp cũng chẳng còn xoay quanh nghiệp vụ giản đơn là cầm tay – chỉ việc. Công nghệ đang mở ra những cơ hội mới cho giới kinh doanh, đồng thời cũng thay đổi luôn cách những nhà quản lý điều hành đội ngũ của mình trong nền kinh tế.

Với các thiết bị công nghệ, người lao động xử lý được nhiều thông tin hơn nhưng cũng dễ đối mặt với tình trạng quá tải hơn. Ảnh minh họa: TL

Dù sẵn sàng hay chưa, một bộ phận người lao động đã và đang bước ra khỏi mô hình công sở truyền thống, đôi khi sớm hơn và vội vã hơn những gì họ từng nghĩ. Covid-19 không chỉ làm đảo lộn đời sống xã hội, đại dịch đi qua còn để lại đằng sau nhiều cá nhân buộc phải thích nghi trước sự thay đổi chóng mặt của thị trường việc làm kỷ nguyên số.

Với tiện ích công nghệ, nổi bật là ứng dụng nhắn tin, gọi điện và nền tảng cho phép giám sát công việc trực tuyến, khoảng cách địa lý không còn là trở ngại trong hoạt động của doanh nghiệp. Tại các văn phòng, vách ngăn giữa những dãy bàn dường như mất đi phần nào vai trò vì nhiều nhân sự đã không còn xuất hiện thường xuyên như trước. Với các doanh nghiệp hiện đại, trao đổi trên không gian số giờ đây hiệu quả và quan trọng chẳng kém gì những tương tác ngoài đời thực.

Trong thời điểm người lao động buộc phải nỗ lực để duy trì năng suất và chất lượng công việc, bất kể làm việc tại chỗ hay từ xa, hiệu quả vận hành của hệ thống ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào năng lực dẫn dắt của đội ngũ những người quản lý. Quản trị hiệu quả ngày nay không chỉ cần hiểu rõ đặc điểm và thành phần nhân sự, mà còn đòi hỏi người lãnh đạo thành thạo kỹ năng công nghệ và giao tiếp hiệu quả trên các nền tảng trực tuyến. Vì nhiều lẽ, những nhà quản lý nhận ra rằng họ khó có lựa chọn nào khác ngoài việc thay đổi để phù hợp với xu thế chung.

Trước làn sóng chuyển dịch đó, quyết tâm làm mới tư duy và cải thiện phương pháp quản trị đang cho thấy những tín hiệu tích cực. Tuy nhiên, thay đổi thế nào để đảm bảo theo kịp nhịp đập của thị trường nhưng vẫn phát huy tốt các cách làm truyền thống, đã được thực tiễn chứng minh lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Những khuôn khổ đang định hình

Trong bài viết đăng trên chuyên trang phân tích The Conversation của Úc vào tháng 4, tác giả Olga Kokshagina cho rằng việc kết hợp giữa mô hình làm việc trực tiếp và trực tuyến đang phơi bày một thực tế đầy tính tương phản. Với các thiết bị công nghệ, người lao động xử lý được nhiều thông tin hơn nhưng cũng dễ đối mặt với tình trạng quá tải hơn. Họ có mạng lưới kết nối trực tuyến rộng lớn hơn, và cũng cô đơn hơn khi thiếu vắng các tương tác trực tiếp ngoài đời thực(1). Khi ranh giới giữa không gian làm việc cá nhân và tập thể trở nên mờ nhạt, các chuyên gia nhận ra rằng vai trò của người quản lý cũng cần thay đổi để phù hợp với tình hình chung.

Theo nhà phân tích người Úc Marc Dimmick, thay vì giám sát hoạt động theo đầu việc cụ thể như trước kia, các nhân sự lãnh đạo phòng, ban giờ đây nên đóng vai trò tích cực hơn trong việc hướng dẫn, hỗ trợ và tạo điều kiện cho các cộng sự tương tác cùng phát triển(2). Bởi lẽ, với mô hình làm việc truyền thống, hiệu quả lao động được đánh giá thông qua các chỉ tiêu, số liệu cụ thể. Nhưng trong môi trường làm việc kết hợp, những thống kê đôi khi không thể phản ánh hết mức độ đa dạng và sự phức tạp của quá trình tương tác liên tục, với sự tin cậy cao hơn giữa doanh nghiệp và người lao động, giữa yếu tố quản trị và thực thi. Do đó, thay vì chỉ tập trung vào hiệu quả giải quyết công việc, các nhà quản lý có thể dành sự quan tâm nhiều hơn đến trình tự thảo luận giải pháp và phương án thực hiện, cách thức các nhân sự phối hợp với nhau và sự tiến bộ của từng người sau quá trình đó.

Thay vì phân công công việc theo nguyên tắc tuần tự trên – dưới, vốn chặt chẽ, đảm bảo yêu cầu giám sát và phù hợp với các tiêu chuẩn đầu ra, bối cảnh mới cho thấy những nhà quản lý cũng có thể ngồi lại cùng cấp dưới để xác định mục tiêu chung, từ đó trao cơ hội giải quyết phần việc đặc thù cho những cá nhân thích hợp. Nhận thức này đánh dấu sự thay đổi đáng kể về vai trò của người lao động trong nền kinh tế. Không chỉ là làm công ăn lương, các nhân viên muốn đóng góp nhiều hơn và thiết thực hơn vào sự phát triển của doanh nghiệp mà họ đại diện.

Từ đơn thuần thực hiện nhiệm vụ được giao, sau đại dịch, người lao động đang chung tay cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động và cập nhật các quy trình đã cũ. Từ thụ động tiến hành các yêu cầu, họ chủ động tham gia vào việc đề xuất giải pháp với tiếng nói có trọng lượng hơn trong những quyết định cuối cùng tại các cơ sở sản xuất và kinh doanh.

Nói cách khác, người lao động được tin tưởng trao quyền và họ đón nhận sự tự chủ mới với tâm thế tích cực, bất chấp nhiều lúc họ sẽ bị đặt vào tình thế phải đưa ra những lựa chọn khó khăn, với đôi quang gánh mang tên áp lực giải trình và tinh thần trách nhiệm. Ở một chừng mực nhất định, người lao động cảm thấy đồng điệu nhiều hơn với các cấp quản lý vì những mục tiêu cụ thể và đảm bảo hài hòa về mặt lợi ích.

Do vậy, khi không gian công sở truyền thống với những tương tác trực tiếp không còn là trung tâm trong mô hình làm việc kết hợp, các chuyên gia cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần được củng cố và duy trì ngay cả trên nền tảng trực tuyến, nhằm gắn kết các cá nhân dựa trên những giá trị tập thể cùng chia sẻ. Như ông Dimmick đã chỉ ra, bên cạnh tố chất lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và lòng tin vào các cộng sự chính là chìa khóa của quản trị trong giai đoạn mới.

Giữa vô vàn các mối quan hệ công việc, những quản lý giàu kinh nghiệm hiểu rằng khả năng thấu hiểu và truyền tải thông điệp chính xác sẽ giúp đơn giản hóa nhiều vấn đề phát sinh và giải quyết ổn thỏa một số khúc mắc, nhất là khi tâm lý con người có thói quen bóp méo thông tin chỉ vì những dòng tin nhắn hiển thị lạnh lẽo và vô cảm trên màn hình di động.

Khi những nhà quản lý thay đổi

Trên thực tế, người quản lý nào cũng cần nhân sự để hoàn thành công việc, và doanh nghiệp nào cũng cần sức mạnh tập thể để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh. Với mô hình làm việc kết hợp, các công ty nhận ra tiềm năng để thúc đẩy quá trình phát triển dựa trên tối ưu không gian làm việc – tức là làm việc ở nhiều nơi hơn – và phát huy sự chủ động của từng cá nhân trong không gian đó – tức là giải quyết công việc với nhiều người hơn.

Tuy nhiên, khi không thể giám sát trực tiếp và đồng thời tất cả nhân viên, các nhà quản lý cần tìm ra phương thức mới để theo dõi tiến độ giải quyết các đầu việc. Giữa tháng 8, tạp chí kinh doanh Fast Company của Mỹ đăng bài viết của chuyên gia quản trị nhân sự Nelson Lim về cách các nhà quản lý hiện đại thích nghi trong bối cảnh mới. Ông Lim cho rằng quản trị hiệu quả cần mức độ thành thạo nhất định về công nghệ, và rằng những ai có sẵn niềm say mê tìm hiểu các thiết bị kỹ thuật số sẽ có lợi thế hơn trong mô hình làm việc kết hợp này(3).

Dù vậy, nền tảng kỹ thuật tốt mới chỉ là điều kiện cần. Như các chuyên gia đã đề cập, quản trị hiệu quả không chỉ đến từ sự cân bằng về quyền lợi và nghĩa vụ giữa hai nhóm nhân sự đặc thù, tại chỗ và từ xa, với các yêu cầu riêng biệt về tính chất công việc. Hơn hết, người làm công tác quản lý cần kết hợp hài hòa giữa các nguyên tắc truyền thống và hiện đại, dựa trên đòn bẩy công nghệ để định hình phong cách quản trị cởi mở, khuyến khích người lao động phát triển và sẵn sàng chuyển động cùng nền kinh tế.

Dạ Lê