Những lần phải trả giá đắt của Chủ tịch Sunhouse

Bài học từ sự thất bại

Tại Diễn đàn lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam, câu chuyện tiến ra thị trường nước ngoài trở thành một chủ đề nóng, khi có những doanh nghiệp đã gặt hái thành công, số khác phải chịu thất bại trên sân chơi quốc tế.

Theo ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Tập đoàn Sunhouse, rào cản lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam khi ra nước ngoài không nằm ở kỹ thuật sản xuất, mà nằm ngay trong tư duy kinh doanh vốn đã quen được bao bọc.

"Bản chất thì các doanh nghiệp Việt Nam chỉ quen ở thị trường nội địa. Và ở thị trường nội địa, chúng ta bao giờ cũng có rào cản. Vì quốc gia nào cũng có những chính sách bảo hộ doanh nghiệp trong nước", ông Phú nói.

Sự bảo hộ này, theo vị Chủ tịch Sunhouse, vô tình tạo ra một "vùng an toàn". Khi một doanh nghiệp sinh ra và lớn lên trong nước thường được hưởng lợi từ những chính sách ưu đãi và rào cản kỹ thuật dựng lên để ngăn đối thủ ngoại. Nhưng khi bước ra thế giới, vị thế đó hoàn toàn đảo ngược. Doanh nghiệp Việt lúc này trở thành "kẻ ngoại lai" phải tìm cách phá vỡ hàng rào bảo hộ của các quốc gia khác.

Tuy nhiên, rào cản đó không chỉ là luật lệ, pháp lý, mà còn là văn hóa và thói quen tiêu dùng. "Một quốc gia, một sản phẩm, một thương hiệu đã hình thành rất lâu rồi, người tiêu dùng thường đã có thói quen. Vậy thì khi đưa một cái mới vào, cần chuyển đổi thói quen tiêu dùng, thì điều đó rất tốn kém và khó khăn", ông Phú nhận định.

Ông dẫn chứng, để một khách hàng Mỹ rời bỏ chiếc nồi quen thuộc để sang dùng Sunhouse, sản phẩm Việt không chỉ phải tốt hơn, mà còn phải rẻ hơn đáng kể. Đây chính là cái bẫy chi phí khiến nhiều doanh nghiệp hụt hơi ngay từ "vòng gửi xe".

Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Sunhouse (bên phải). Ảnh: Hanoi BA

Vị Chủ tịch thừa nhận, chính Sunhouse cũng từng phải "trả giá đắt" khi mới thâm nhập thị trường Mỹ qua kênh bán hàng của Amazon. Dù đã chuẩn bị bài bản, từ sản phẩm, phân tích thị trường, nghiên cứu đối thủ, nhưng kết quả lại là một thất bại ê chề.

"Giai đoạn đầu là thất bại hết. Mọi người hình dung, chúng tôi từng lỗ trên doanh thu 400%", ông Phú nhớ lại. Con số lỗ gấp 4 lần doanh thu khiến cả hội trường lặng đi.

Ông Phú giải thích, khi bán hàng trên sàn toàn cầu, chi phí marketing của Amazon được thu tự động và cố định, bất kể doanh nghiệp bán được bao nhiêu hàng. Cộng thêm chi phí đóng gói chuẩn quốc tế và chi phí lưu kho tăng gấp đôi, gấp ba qua từng tháng do hàng tồn, Sunhouse đã phải chịu đựng những khoản lỗ "khủng khiếp".

Tuy nhiên, một sự kiện ngẫu nhiên đã làm thay đổi chiến lược của Sunhouse. "Vô tình một cái xửng hấp bánh bao bằng inox lại mang đến thành công và chúng tôi đặt ra câu hỏi tại sao", ông kể lại.

Sau khi nghiên cứu kĩ lưỡng, đội ngũ Sunhouse nhận ra, đó là nhờ "ngách". Những sản phẩm nhỏ, ít người quan tâm, nơi các thương hiệu nội địa chưa thể kiểm soát hoàn toàn thị trường, lại chính là cửa sáng cho doanh nghiệp Việt Nam.

Từ bài học trả giá đắt này, Sunhouse đã thay đổi tư duy, không tấn công trực diện vào những mặt hàng có dung lượng lớn, nơi đối thủ chiếm 90% thị phần, mà len lỏi vào những nhu cầu chuyên biệt.

Vị Chủ tịch khẳng định, sự kiên trì và khả năng chịu lỗ 5 năm là điều kiện tiên quyết. Nếu vẫn giữ tư duy "phải có lãi ngay", doanh nghiệp Việt Nam sẽ mãi mãi không bao giờ bước ra được khỏi biên giới quốc gia.

Chuẩn bị nội lực

Trong khi Sunhouse của ông Nguyễn Xuân Phú từng phải "trả giá" cho những thất bại, thì ông Đoàn Việt Dũng, Chủ tịch Hesman Việt Nam và ông Lê Phụng Thắng, Chủ tịch Citicom Holding, đại diện cho thế hệ doanh nhân trẻ lại tập trung vào việc làm thế nào để giảm thiểu "cái giá" đó bằng sức mạnh công nghệ và quản trị dữ liệu.

Ông Đoàn Việt Dũng đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thương mại điện tử, cho rằng doanh nghiệp cần chuyển từ trạng thái bị động sang linh hoạt để thích ứng. Theo ông, mô hình kinh doanh truyền thống dựa trên đội ngũ kinh doanh 5-10 người phụ trách vài điểm bán đã không còn phù hợp để vươn tầm quốc tế.

"Chúng ta có thể nhìn vào mô hình affiliate, một người bán cho cả triệu người. Mô hình này rất thành công ở tại thị trường Trung Quốc. Từ mô hình người bán, thì giờ đây có cả AI đi bán hàng cho chúng ta", ông Dũng gợi ý.

Theo ông, thay vì đổ tiền vào các thuật toán quảng cáo của các sàn thương mại điện tử, doanh nghiệp có thể xây dựng một "đội quân" bán hàng trên khắp thế giới, với chi phí dựa trên hiệu quả thực tế.

"Thương mại điện tử không chỉ là Shopee hay Amazon. Nó là việc bán hàng trên nền tảng số, bao gồm cả website, fanpage và các mạng xã hội. Việc tự chủ nền tảng giúp doanh nghiệp kéo khách hàng về phía mình, thoát khỏi sự lệ thuộc", ông nói.

Thế hệ doanh nhân trẻ phát huy vai trò của công nghệ và quản trị dữ liệu trong doanh nghiệp. Ảnh: Hanoi BA

Tuy nhiên, sức mạnh công nghệ không chỉ nằm ở khâu bán hàng. Ông Lê Phụng Thắng, Chủ tịch Citicom Holding cho biết, nhiều người từng băn khoăn tại sao Citicom, một doanh nghiệp thép truyền thống lại dành nhiều năm kiên nhẫn tái cấu trúc và đầu tư mạnh vào AI.

Ông Thắng nhớ lại giai đoạn năm 2008 khi giá thép vọt từ 400 USD lên 1.000 USD rồi sụp đổ, phá vỡ toàn bộ chuỗi cung ứng. Chính sự khắc nghiệt của thị trường đã buộc Citicom phải "vũ trang" bằng công nghệ.

Ông đưa ra mô hình 6 giai đoạn trưởng thành của một doanh nghiệp đối với công nghệ và AI: từ nhận thức, thử nghiệm, ứng dụng cho đến tích hợp, tối ưu và cuối cùng là đổi mới mô hình quản trị.

"Citicom đang ở giai đoạn ứng dụng. Chúng tôi dự kiến trong 6-9 tháng tới sẽ phổ cập AI cho toàn công ty. Nhưng quan trọng nhất là từ vài năm trước, chúng tôi đã thực hiện một loạt tái cấu trúc từ hệ thống, chiến lược, đến bán hàng", ông Thắng chia sẻ.

Cả ông Dũng và ông Thắng đều cho rằng, để chuẩn bị cho sân chơi quốc tế, các doanh nghiệp Việt cần một hệ thống quản trị dựa trên dữ liệu đủ mạnh, để dự báo và tối ưu hóa chi phí.

Đồng quan điểm, ông Nguyễn Xuân Phú cho biết, thương mại điện tử xuyên biên giới đang trao cho Việt Nam một lợi thế về nhân lực. "Chúng ta có lợi thế về nguồn nhân lực giá rẻ, chuyên môn tốt. Chúng ta có thể dùng trí tuệ lao động ở Việt Nam rẻ hơn rất nhiều để điều hành thị trường toàn cầu", ông phân tích.

Thay vì phải tuyển một nhân sự tại Mỹ với mức lương 100.000-200.000 USD/năm, doanh nghiệp có thể vận hành hệ thống từ Hà Nội hay TP.HCM với sự hỗ trợ của các nền tảng số và AI. Theo Chủ tịch Sunhouse, đây chính là cách "đi sau về trước", dùng nội lực Việt để chinh phục khách hàng toàn thế giới.