Phần 1: Khi doanh nghiệp không chỉ là 'người mua mà là người kiến tạo tri thức'

VietNamNet có cuộc trao đổi với ông Hamilton Mann về chiến lược R&D tại Việt Nam. Ông Hamilton là chuyên gia công nghệ quốc tế, hiện là Phó Chủ tịch Tập đoàn tại Thales, nơi ông đồng lãnh đạo chương trình chuyển đổi số và Al toàn cầu cho tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực quốc phòng, hàng không vũ trụ và an ninh mạng.

Ông sẽ tham dự Diễn đàn Nghiên cứu và Phát triển Việt Nam 2025 (Vietnam R&D Forum – VRDF 2025) từ 30-31/7.

Ông Hamilton là chuyên gia công nghệ quốc tế, hiện là Phó Chủ tịch Tập đoàn tại Thales

R&D hướng đến phục vụ ai và để làm gì?

Thưa ông Hamilton Mann, đâu là những yếu tố nền tảng để thiết lập một cơ chế kết nối dài hạn và bền vững giữa các bên liên quan trong hệ sinh thái R&D – như nhà nước, doanh nghiệp, viện/trường và cộng đồng quốc tế?

Điều quan trọng không phải là bạn định làm gì với R&D, mà là trả lời câu hỏi cơ bản hơn: R&D hướng đến phục vụ ai và để làm gì? Đây chính là yếu tố nền tảng đầu tiên: mục tiêu của R&D cần được định hình lại – không phải như một động lực nội tại, mà như một điểm tựa liên kết các bên.

R&D cần được thiết kế như một mô hình nền tảng (platform model) – một cấu trúc cho phép tạo ra giá trị theo nhiều chiều hướng khác nhau. Trong logic nền tảng đó, điểm khởi đầu của bất kỳ hoạt động R&D công nghệ nào thực chất là một "R&D của tư tưởng": tức là đặt câu hỏi một cách có chủ đích về lý do phải đổi mới, đổi mới để phục vụ ai?.

Mỗi nhóm – từ cơ quan nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, học thuật đến xã hội dân sự – đều có ưu tiên, ràng buộc và năng lực riêng. Mục tiêu không phải là đồng nhất hóa, mà là tạo ra môi trường nơi các đóng góp khác biệt đều giúp nâng cao quỹ đạo chung, tạo ra kết quả vượt trội so với những gì từng bên có thể làm đơn lẻ.

Tuy nhiên, ý chí và tính bao trùm là chưa đủ. Yếu tố nền tảng thứ hai chính là các cơ chế hỗ trợ. Để mô hình nền tảng R&D phát triển, các bên liên quan cần cùng nhau vượt qua hai rào cản chính: Chi phí tiếp cận – bao gồm thông tin, tài chính, hạ tầng, đối tác; Chi phí giao dịch – bao gồm rào cản pháp lý, kỹ thuật, văn hóa, tổ chức gây cản trở niềm tin, phối hợp và thực thi.

Những cơ chế này không chỉ mở đường tiếp cận mà còn đảm bảo tính ổn định, khả năng tương tác và trách nhiệm giải trình.

Tóm lại, hai yếu tố - mục tiêu chung và cơ chế hệ thống - chính là nền tảng để phát triển một hệ sinh thái R&D bền vững.

Từ kinh nghiệm của ông tại châu Âu và MIT, có mô hình hợp tác R&D nào điển hình mà Việt Nam có thể học hỏi để phát triển quan hệ đối tác chiến lược dài hạn không?

Cả châu Âu và MIT đều cung cấp các mô hình R&D không phải để sao chép, mà để rút ra nguyên lý có thể điều chỉnh theo bối cảnh, đặc biệt hữu ích cho các quốc gia đang xây dựng hệ sinh thái đổi mới và muốn khẳng định vị thế trong chuỗi giá trị toàn cầu như Việt Nam.

Mô hình Fraunhofer (Đức): Mô hình Fraunhofer nổi bật với hệ thống tài trợ lai: Khoảng 30% từ ngân sách nhà nước, 70% từ hợp đồng nghiên cứu ứng dụng với doanh nghiệp. Viện Fraunhofer thường gắn chặt với các cụm công nghiệp địa phương, có định hướng sứ mệnh rõ ràng, và tập trung vào đổi mới sẵn sàng thương mại.

Bài học cho Việt Nam: không phải ở mô hình tổ chức, mà ở nguyên tắc - gắn năng lực nghiên cứu với sứ mệnh phục vụ ngành công nghiệp, cùng chia sẻ quyền sở hữu và rủi ro.

Mô hình EIT & KICs (châu Âu): Viện Đổi mới và Công nghệ châu Âu (EIT) và các cộng đồng tri thức – đổi mới (KICs) là các mạng lưới công-tư-học thuật quy mô châu Âu xoay quanh những thách thức xã hội lớn như khí hậu, sức khỏe, giao thông, số hóa…

Mô hình này cho phép vừa thử nghiệm tại địa phương, vừa học hỏi ở cấp hệ thống.

Việt Nam có thể vận dụng logic này để xây dựng các trung tâm xuất sắc khu vực, không đơn lẻ mà là nền tảng cho phát triển hệ sinh thái xoay quanh các sứ mệnh quốc gia như hạ tầng số, nông nghiệp thông minh hay thích ứng biến đổi khí hậu.

MIT Industrial Liaison Program (ILP): Không chỉ là kết nối doanh nghiệp với giảng viên, ILP thiết kế các quan hệ chiến lược dài hạn giữa doanh nghiệp toàn cầu và hệ sinh thái đổi mới MIT, bao gồm cả startup, spin-off và phòng lab ứng dụng.

MIT Jameel World Education Lab (J-WEL): Chương trình này hợp tác với chính phủ, đại học và quỹ phát triển tại các nước đang phát triển để đồng kiến tạo năng lực đổi mới, thay vì đơn thuần chuyển giao. Điều đặc biệt là cam kết dài hạn và tập trung vào xây dựng năng lực tổ chức.

Việt Nam - với xu hướng đầu tư vào giáo dục và chuyển đổi số - hoàn toàn có thể hưởng lợi từ mô hình này, dưới dạng các chương trình phát triển năng lực kéo dài nhiều năm, hướng tới xây dựng chứ không khai thác.

Chính sách giúp ý tưởng trưởng thành thành “tín hiệu có thể đầu tư”

Một trong những điểm nghẽn phổ biến ở các quốc gia đang phát triển là khoảng cách giữa nghiên cứu và thị trường. Ông nhìn nhận thế nào về vai trò của chính sách trong việc thúc đẩy chuyển giao và thương mại hóa kết quả nghiên cứu ở Việt Nam?

Khoảng cách giữa nghiên cứu và thị trường thường bị hiểu sai là do công nghệ chưa sẵn sàng hay thiếu tinh thần khởi nghiệp. Nhưng thực chất, đó là khoảng cách thiết kế - tức là chưa điều chỉnh được động lực, năng lực và thời gian của hệ sinh thái nghiên cứu với hệ sinh thái thị trường.

Đây là nơi mà chính sách công có vai trò thiết yếu, không chỉ là tài trợ, mà là thiết lập điều kiện để chuyển giao trở thành một chuẩn mực bền vững và tạo ra giá trị.

Chính sách công cần can thiệp ở ba cấp độ lồng ghép:

Khung sứ mệnh: Ví dụ như các trung tâm Catapult ở Anh, do chính phủ tài trợ để thực hiện các sứ mệnh công nghiệp chiến lược (sản xuất tiên tiến, năng lượng, y học tế bào...). Chính sách ở đây không áp đặt kết quả mà định hướng mục tiêu – giúp doanh nghiệp hiểu rõ "vì ai" và "vì điều gì" nên tham gia R&D.

Xây nền tảng - giảm ma sát hệ thống: Một ví dụ nổi bật là VTT của Phần Lan, không chỉ là viện nghiên cứu mà còn là đơn vị tích hợp trung lập giữa học thuật và công nghiệp. Họ cung cấp phòng lab chung, hỗ trợ chuyển giao sở hữu trí tuệ, điều phối dự án – giúp giảm chi phí tiếp cận và chi phí giao dịch.

Xây năng lực - lấp khoảng trống trung gian: Một nút thắt lớn ở các nước đang phát triển là thiếu tổ chức và kỹ năng trung gian giúp biến kết quả nghiên cứu thành mô hình kinh doanh, nguyên mẫu hoặc chiến lược pháp lý. Ví dụ như Israel: Cơ quan Đổi mới Israel (IIA) không chỉ tài trợ R&D, mà còn đầu tư vào văn phòng chuyển giao công nghệ, chương trình thử nghiệm ý tưởng, vườn ươm công-tư...

Chính sách ở đây là giúp ý tưởng trưởng thành thành “tín hiệu có thể đầu tư” – đây là tầng giá trị then chốt mà Việt Nam cần xây dựng.

Tóm lại, chính sách công cần được thiết kế như chất kết dính giữa khoa học, thị trường và xã hội, không chỉ thông qua tài trợ mà còn bằng chuẩn mực, hạ tầng chia sẻ, cơ chế khuyến khích và tính chính danh xã hội.

Chính sách công cần tạo kiến trúc cho R&D: Định hướng - giảm ma sát - tăng năng lực. Khi đó, thương mại hóa không còn là nút thắt, mà là động cơ chiến lược tạo giá trị quốc gia.

Cần đưa doanh nghiệp trở thành “trung tâm” của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Không chỉ tài trợ khi thấy thuận lợi, mà cần tham gia từ đầu, tích hợp năng lực, cùng sở hữu con đường đổi mới. Ảnh minh họa

Để doanh nghiệp không còn là “người nhận”, mà là đối tác học hỏi

Trong hệ sinh thái đổi mới sáng tạo, doanh nghiệp thường là “người mua tri thức”. Theo ông, làm sao để khối tư nhân tại Việt Nam tham gia chủ động hơn vào đầu tư R&D và khai thác kết quả nghiên cứu từ khu vực học thuật?

Trước hết, tôi muốn đặt vấn đề lại với chính khái niệm “người mua tri thức.”

Xem doanh nghiệp như “người mua tri thức” phản ánh một cái nhìn mang tính giao dịch về đổi mới sáng tạo – nơi học thuật sản xuất còn công nghiệp tiêu thụ. Nhưng thực tế, đổi mới không xuất phát từ việc chuyển giao tri thức đơn thuần, mà từ sự cùng tiến hóa giữa tri thức và nhu cầu sử dụng.

Điều này đòi hỏi khu vực tư nhân không chỉ hấp thụ nghiên cứu, mà còn chủ động định hình điều kiện để nghiên cứu có liên quan, có thể ứng dụng và có khả năng mở rộng.

Tại Việt Nam, điều này có nghĩa là cần đưa doanh nghiệp trở thành “trung tâm” của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Không chỉ tài trợ khi thấy thuận lợi, mà cần tham gia từ đầu, tích hợp năng lực, cùng sở hữu con đường đổi mới.

Mô hình từ Đan Mạch: Viện Công nghệ Tiên tiến GTS: Viện này đóng vai trò trung gian R&D ứng dụng giữa đại học và doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs). Điểm mạnh là các công ty, nhất là quy mô vừa, góp vốn chung vào những nền tảng công nghệ mà họ không thể tự phát triển. Các doanh nghiệp không chỉ “mua” nghiên cứu mà cùng xác định vấn đề, thử nghiệm giải pháp và giảm thiểu rủi ro đổi mới.

Đây là khuôn mẫu hiệu quả để doanh nghiệp Việt Nam tập hợp nhu cầu nghiên cứu ứng dụng một cách chiến lược, đặc biệt ở các lĩnh vực thiết yếu như nông nghiệp công nghệ cao, hậu cần, sản xuất xanh...

Mô hình từ Singapore: Sáng kiến Tech Access của A*STAR: Tại đây, doanh nghiệp - đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ - được tiếp cận phòng lab, thiết bị tiên tiến với mức giá ưu đãi do nhà nước hỗ trợ, đi kèm là tư vấn kỹ thuật, thử nghiệm mẫu, đào tạo... Nghiên cứu không còn là “xa xỉ phẩm” mà trở thành “bệ phóng năng lực” cho doanh nghiệp.

Trong mô hình này, khu vực tư nhân mang vấn đề thực tiễn, nhu cầu phát triển sản phẩm và mục tiêu đổi mới vào hệ thống, trở thành người cùng xác định chương trình R&D ứng dụng, chứ không thụ động chờ kết quả học thuật "chảy xuống".

Họ không còn là “người nhận”, mà là đối tác học hỏi, người nhân rộng tài sản R&D quốc gia, biến hạ tầng nghiên cứu thành bệ đỡ cho năng lực cạnh tranh dài hạn.

Sự chuyển mình chiến lược quan trọng nhất nằm ở tư duy: Phát triển nhân tài, xây dựng lòng tin và tầm nhìn dài hạn cũng quan trọng không kém quyền sở hữu trí tuệ.

Doanh nghiệp cần vượt ra khỏi tư duy “lợi tức trên sản phẩm R&D” (Return on Product) để hướng đến “lợi tức trên sự tham gia vào R&D” (Return on Participation) - trong đó bao gồm yếu tố con người, hợp tác, và hệ sinh thái.

Khi doanh nghiệp không chỉ là “người mua tri thức” mà là “người kiến tạo tri thức”, họ không chỉ tăng tốc đổi mới của riêng mình mà còn nâng tầm toàn bộ năng lực sáng tạo quốc gia.

* Phần 2: Đầu tư R&D phải gắn với “sứ mệnh quốc gia”

Thái An