Quản lý cấp trung: Người dẫn dắt những thay đổi lớn lao của doanh nghiệp

Chính vì thế, việc đưa ra những thay đổi lớn lao của doanh nghiệp thường tập trung vào giới quản lý cấp cao. Nhưng trên thực tế, những quản lý cấp trung lại là những người dẫn dắt và tác động trực tiếp đến quá trình thay đổi cấu trúc của doanh nghiệp.

Đó là khẳng định của Tiến sĩ Eric Kung, Chủ tịch và CEO của Human Dynamic Group – tập đoàn tư vấn về chiến lược nhân sự có trụ sở tại Hồng Kông. Ông đã dành cho Kinh tế Sài Gòn cuộc trao đổi trong chuyến làm việc mới đây tại TPHCM.

Tiến sĩ Eric Kung.

KTSG: Quyết định quan trọng thường được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất. Làm thế nào thay đổi cấu trúc doanh nghiệp lại đến từ những nhà quản lý cấp trung, thưa ông?

– Tiến sĩ Eric Kung: Các nghiên cứu và thực tế tại các doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung vào quản lý cấp cao trong các tình huống thay đổi cấu trúc doanh nghiệp bởi tầm quan trọng của tầm nhìn và các chiến lược do các lãnh đạo cấp cao quyết định. Các nhà lãnh đạo, quản lý cấp trung thường bị gạt ra trong quá trình ra quyết định này. Họ được xem là những người thực hiện các chiến lược và đạt được tầm nhìn đặt ra.

Thế nhưng, trên thực tế, những nhà quản lý cấp trung trong một doanh nghiệp lại là những người liên tục đương đầu với vô vàn thách thức để dẫn dắt những thay đổi cấu trúc của doanh nghiệp.

Khách hàng của Human Dynamic là các công ty đa quốc gia khắp châu Á, chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo và các giải pháp huấn luyện trong quá trình thay đổi quản trị. Chúng tôi cũng nhận ra rằng phần lớn các quản lý cấp trung cảm thấy bất lực và vô vọng trong quá trình chuyển đổi cấu trúc.

Có một lần, tôi dự cuộc họp quan trọng của một ngân hàng lớn tại Malaysia. Hôm đó, ban lãnh đạo ngân hàng quyết định đóng cửa một chi nhánh và sa thải toàn bộ nhân viên của chi nhánh đó. Trưởng chi nhánh là một phụ nữ và bà được giao nhiệm vụ là phải thông báo các quyết định sa thải với nhân viên cấp dưới. Bà đã bật khóc nức nở và nói rằng “các sếp hãy tự làm quyết định đầy khó khăn này” dù rằng ban lãnh đạo bảo đảm khả năng bà không bị sa thải hay là người cuối cùng mất việc.

Hay tại một hãng chip nước ngoài, ông tổng giám đốc Hàn Quốc là người chịu trách nhiệm cao nhất. Nhưng khi quyết định sa thải các kỹ sư, ông lại đùn đẩy trách nhiệm cho trưởng phòng hành chính nhân sự.

KTSG: Nhưng như vậy thì nhà quản lý cấp trung thường phải đóng vai kẻ xấu, truyền tải những thông điệp không vui…?

– Có thể thấy rằng nhà quản lý cấp trung là người thừa hành các quyết định và phải truyền đạt xuống cấp dưới những thay đổi quan trọng mà không có cơ hội nêu ý kiến hay thảo luận về các chiến lược. Hơn thế, họ cảm thấy bị lạc lõng giữa các quá trình thay đổi và các thách thức của quá trình này.

Các công ty, tập đoàn thường đôn quản lý cấp thấp lên cấp trung bởi luôn thiếu nhân sự. Họ luôn chưa sẵn sàng cho những vị trí cao hơn bởi thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng lãnh đạo. Họ phải làm công việc quan trọng là truyền đạt về những thay đổi, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên cấp dưới tạo những đột phá và quen thuộc với các thay đổi trong quá trình tái cấu trúc.

Để hoàn thành luận án tiến sĩ tại Đại học Antioch ở Mỹ năm 2022, tôi đã dành sáu tháng nghiên cứu tại một nhà máy ở Thâm Quyến thuộc tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc của một tập đoàn quốc gia của châu Âu. Đây là công ty sản xuất các sản phẩm cho ngành ngân hàng và các ngành công nghiệp khác. Họ vừa mới chuyển về đây, trải qua các thay đổi nhân sự lãnh đạo, chiến lược, công nghệ và nhận dạng thương hiệu mới. Mỗi tuần tôi dành hai ngày để quan sát cách trưởng phòng các bộ phận các công ty họp hành quyết định. Tôi làm thân với công nhân trong giờ ăn trưa và giờ chơi bóng bàn buổi tối.

Các phân tích cơ cấu quốc tịch, các quan sát về tương tác và đối thoại giữa giám đốc nhà máy, các quản lý cấp trung với dàn lãnh đạo cao nhất, với các quản lý phòng ban khác và nhân viên cấp dưới đã chỉ ra ba thay đổi cấu trúc tại công ty này. Đó là thay đổi tổ chức, thay đổi dàn lãnh đạo và thay đổi nhân sự cấp dưới.

Lãnh đạo cấp trên và dàn quản lý cấp trung thích ứng với những thay đổi mới dần dần, từng chút một. Cần phải có thời gian cho sự chuyển tiếp suôn sẻ để cấp dưới có thể hiểu phong cách và kỳ vọng của dàn lãnh đạo mới. Quản lý cấp trung phải hiểu được ý đồ từ bên trên và phải thường đối mặt với phản ứng và phản kháng của nhân viên cấp dưới. Họ phải tìm cách giữ lại nhân viên bằng cách đào tạo kỹ năng và tri thức mới, huấn luyện các vai trò mới, phải thảo luận về triển vọng nghề nghiệp.

Để dẫn dắt các thay đổi này, quản lý cấp trung phải có kỹ năng giải quyết vấn đề, liên tục học hỏi và hoàn thiện cá nhân, quản trị các mối quan hệ, thiết lập quá trình trao đổi và điều phối nhịp nhàng.

Tóm lại, nhà quản lý cấp trung có vai trò rất linh hoạt: Họ vừa là chuyên gia cung cấp giải pháp, vừa là người sáng tạo và thử nghiệm các ý tưởng mới, vừa là môi giới trung gian kiêm nhà đàm phán, vừa là giám đốc dự án và huấn luyện viên hay nhà đào tạo.

KTSG: Có vai trò quan trọng như vậy, các nhà quản lý cấp trung đóng vai trò như thế nào trong quá trình vận hành hàng ngày công ty ở Thâm Quyến mà ông nghiên cứu?

– Một ngày nọ, tôi có nghe một câu chuyện hy hữu về trục trặc liên quan đến một con chip đặc biệt trong hai triệu sản phẩm mà nhà máy Thâm Quyến gia công cho một khách hàng lớn. Khách hàng đã sử dụng một tiêu chuẩn chất lượng khác để khảo nghiệm chất lượng con chip của nhà máy. Vì thế, sản phẩm của nhà máy có thể bị xem là sản phẩm lỗi. Công ty có thể thiệt hại hàng triệu đô la nếu lỗi này không được giải quyết sớm.

Tập trung vào giải pháp và áp dụng cách tiếp cận “không đổ lỗi” có lẽ là một phương pháp lãnh đạo quan trọng trong việc giải quyết vấn đề tại nhà máy. Ryan – bí danh của giám đốc tiền sản xuất – đã xác nhận thông lệ này. Ryan nói với tôi về một vấn đề kỹ thuật ở giai đoạn thiết kế, trong đó một kỹ sư trong nhóm của Ryan đã bỏ qua một thông số kỹ thuật nhất định của khách hàng, nhưng thông số kỹ thuật đó chưa bao giờ được đề cập rõ ràng trong tài liệu của công ty. Văn phòng công ty có tham gia xác minh các thiết kế và thông số kỹ thuật, nhưng không ai phát hiện ra vấn đề trước khi quá trình sản xuất bắt đầu.

Giám đốc vận hành và giám đốc kiểm soát chất lượng (Judy) mất nhiều tuần để tìm hiểu vấn đề và đưa ra một tiêu chuẩn chất lượng mới và các phương pháp kiểm tra nhằm bảo đảm chất lượng mà khách hàng mong muốn. Khi có đủ các dữ liệu cần thiết, Judy báo cáo với giám đốc vận hành về lô hàng đạt các tiêu chuẩn và lô nào có lỗi nhưng có thể chấp nhận hay không. Khách hàng hài lòng, câu chuyện kết thúc tốt đẹp mà không có sự tham gia của vị phó chủ tịch các vấn đề toàn cầu của tập đoàn.

Các nghiên cứu của ông tập trung vào bối cảnh các tập đoàn đa quốc gia ở châu Á, tệp khách hàng của ông vẫn là các đại tập đoàn. Vậy lý thuyết này áp dụng như thế nào cho các công ty tầm cỡ quốc gia, hoặc thấp hơn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa hay các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam?

Tôi không phải là một chuyên gia về Việt Nam. Nhưng tôi suy nghĩ thế này: Việt Nam đang hội nhập quốc tế ngày càng sâu hơn, phong cách điều hành quản trị và lãnh đạo tại Việt Nam rồi cũng đạt tiếng nói chung ở một mức nào đó so với thông lệ quốc tế.

Nhưng ở các doanh nghiệp gia đình, các nhà quản lý cấp trung thường là con cái trong gia đình, đang chờ kế hoạch chuyển giao quyền điều hành doanh nghiệp từ cha mẹ hay các bậc trưởng thượng trong gia tộc. Thế hệ kế thừa này đang dẫn dắt thay đổi ở nhiều doanh nghiệp gia đình.

Chẳng hạn như câu chuyện của tỉ phú Lý Gia Thành ở Hồng Kông. Đế chế kinh doanh rộng lớn của gia tộc họ Lý trải dài từ bất động sản, ngân hàng, tài chính, truyền thông… Ông đã trao bớt quyền cho con trai cả Lý Trạch Cự ở mảng bất động sản và con trai thứ hai Lý Trạch Giai ở mảng truyền thông… Tuy nhiên, hào quang của ông đôi lúc vẫn lấn át thành công của các con dù ông đã chính thức tuyên bố rút lui, lùi về hậu trường nhiều năm rồi.

Đó vẫn là tình cảnh của các gia tộc kinh doanh ở châu Á.

KTSG: Vậy các khách hàng của Human Dynamic tại Việt Nam như thế nào thưa ông?

– Chúng tôi bước vào thị trường Việt Nam khoảng 10 năm trước khi nhận tư vấn cho một hãng công nghệ chip phương Tây vốn là khách hàng của Human Dynamic ở các thị trường khác. Hãng chip có tham vọng sẽ mở rộng sản xuất và thu nhận đến 6.000 nhân viên tại Việt Nam. Cả chúng tôi lẫn khách hàng đã xác định rằng sẽ là đối tác đường dài.

Thế nhưng, chặng đường đó chỉ kéo dài 3-4 năm thôi bởi khách hàng không thể mở rộng quy mô tại Việt Nam. Bởi ngành công nghệ chip và trí tuệ nhân tạo (AI) đòi hỏi thời gian tính rất cao, tính đổi mới sáng tạo, các vấn đề hậu cần… Với điều kiện Việt Nam lúc đó, hãng chip khó lòng xoay trở và vẫn chưa mở rộng.

Sự linh hoạt thích nghi với môi trường kinh doanh tại Việt Nam của các đồng sự của chúng tôi đã giúp Human Dynamic duy trì sự có mặt tại TPHCM đến hôm nay.

Hồ Nguyên Thảo thực hiện