Quản trị chứ không nên cai trị doanh nghiệp

Ông Nguyễn Lâm Viên đã rất nhiều năm phải cùng lúc đóng cả 3 vai: Lãnh đạo, quản lý và quản trị

Là người làm thực tế, hình thành doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam còn chưa có Luật Doanh nghiệp, nên mọi thứ với ông Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Vinamit đều là tự tìm đường.

Thời gian đầu khởi nghiệp, khi doanh nghiệp còn nhỏ, dường như người sáng lập kiêm hết cả ba vai trò, vừa lãnh đạo - quản lý - quản trị. Nhưng phát triển đến một mức độ nào đó, nhất là trong bối cảnh hội nhập, mọi thứ đòi hỏi phải minh bạch, rõ ràng, quản trị theo sự thuận tiện không còn thích hợp nữa. Vinamit đã từng bước chuyển sang quản trị khoa học hơn.

"Anh em bên dưới đóng góp rất nhiều để hình thành chiến lược"

Chia sẻ trong tọa đàm “Phân định vai trò giữa lãnh đạo, quản trị và quản lý vận hành doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao trong kinh doanh” do TheLEADER tổ chức tại TP. HCM, ông Nguyễn Lâm Viên cho biết: “Hơn 30 năm làm nông nghiệp, gần gũi với những người nông dân không cần biết quản lý và quản trị là gì hết, tôi gần như điều hành công ty từ A tới Z, từ câu chuyện R&D, sản xuất, vừa làm chủ tịch HĐQT, vừa làm quản lý… mình cũng không biết tại sao có thể làm nổi?

Năm 2000, Vinamit làm ISO đầu tiên, thấy thôi chết, nếu mình không làm kế hoạch, không giao chiến lược thì làm sao nhân viên ở dưới biết mà làm. Từ đó, tôi xây dựng một công thức cho riêng Vinamit và tồn tại cho tới giờ. Ban đầu, mình là người ra chiến lược nhưng phải bàn luận với anh em xong xuôi, rút kinh nghiệm để viết thành những chính sách và giao cho họ. Mỗi năm làm AOP (chiến lược kinh doanh 1 năm), tôi đưa ra ý tưởng, có nhiều lúc bị phía dưới chất vấn lại khá dữ dội, từ đó mới biết mình muốn gì?".

Chủ tịch Vinamit nhấn mạnh: Câu hỏi lớn nhất của người làm chiến lược là muốn phát triển hay muốn tăng trưởng? Muốn tăng trưởng thì làm cách khác, còn muốn phát triển phải đầu tư. Người lãnh đạo cao nhất phải soạn thảo hoạch định con đường để anh em biết mà quản trị, có kế hoạch từ việc nhỏ nhất.

Ngay đầu năm phải làm rõ kế hoạch chi tiết, hàng tháng phải điều chỉnh kế hoạch, nếu lệch quá phải đánh giá lại. Các bộ phận theo kế hoạch được giao cứ thế thực hiện.

"Thực chất anh em là nhà quản lý, nhưng để hình thành ra kế hoạch thì anh em đóng góp rất nhiều. Làm nông nghiệp không phải bán hàng mới mua hàng, mà phải mua trước. Nông dân còn cần mình phải giải cứu nữa. Nếu không hoạch định giải pháp quản trị tốt thì các nông trại không thể vận hành kịp thời", ông Viên nói.

Ông Viên cho biết, hệ thống quản trị của Vinamit được hình thành từ bên dưới lên, được sửa chữa kịp thời, khi có sự cố thì bên trên phải đứng ra giải quyết. Thường mỗi chiến lược của người lãnh đạo ban đầu chỉ là ý tưởng, được hình thành phải mất 5-10 năm.

"Như Vinamit có ý tưởng làm hữu cơ mất 10 năm đầu tư mà chưa sinh lời, anh em nói mình bị điên rồi! Nhưng mỗi ngày anh em nhìn thấy mình đúng hơn. Để theo đuổi con đường hữu cơ, phải lỗ có kế hoạch, bền vững, con đường phát triển phải rõ ràng. Dù là kế hoạch lỗ nhưng không làm bộ phận quản lý bên dưới bị ảnh hưởng.

Ngay bây giờ, Vinamit đang nỗ lực xây dựng chuỗi phân phối, muốn thế phải xây dựng nguồn hàng ổn định trước mới có thể bảo đảm vận hành hệ thống phân phối. Vì hàng nông nghiệp khác với hàng kim khí điện máy, nhân chuỗi là thách thức rất lớn", ông Viên cho biết.

Nhầm lẫn hoặc chưa rõ ràng phân vai, phân quyền sẽ dẫn đến thất bại

Chủ tịch Vinamit cho rằng, điều hành của một doanh nghiệp phải có 3 phần: Tư duy chiến lược phải thật cụ thể; Hệ thống quản trị phải rõ ràng, minh bạch, có hệ thống và có đánh giá; Quản lý phải có sự tương tác, trao đổi thông tin với nhau.

Doanh nghiệp thường bị rối loạn ở một trong ba bộ phận trên. Một là, lãnh đạo cấp cao không rõ, hệ thống quản trị không rõ thì chắc chắn phần quản lý sẽ bị rối loạn. Hai là, người bên trên chỉ thích cai trị, bên dưới thì không phản hồi, chỉ biết cách chấp nhận. Ví dụ, chiến lược bên trên thì có nhưng phần quản trị không minh bạch, bộ phận quản lý không tương tác sẽ biến thành ác mộng! Thị trường muốn mua hàng thì không có hàng, thị trường bán không được thì ở dưới lại đầy hàng.

Cho nên mắt xích phải được nối từ dưới lên trên, từ trên xuống dưới, từ dưới nhà máy sản xuất nối kết với thị trường, muốn bán hàng thì phải làm gì trước khi bán hàng, trong khi bán hàng và sau khi bán hàng. Tất cả phải có sự nhịp nhàng, đòi hỏi sự tương tác cao.

Nếu nhà lãnh đạo đề ra một kế hoạch nhưng khi thực hiện bị trật hướng nhưng lại không kiểm tra, bám sát. Ví dụ kế hoạch tuần này tài chính phải ra 60 tỷ đồng nhưng chỉ tiêu lại chỉ có 50 tỷ đồng thì phải làm như thế nào để điều chỉnh.

"Sai lầm đầu tiên là ở người chủ. Người chủ làm mà không biết mình muốn gì, doanh số năm nay bao nhiêu, muốn tăng trưởng về doanh số hay tăng trưởng về mặt sản phẩm? Vì vậy việc hoạch định chiến lược phải được thấu đáo và có sự liên kết, phải dựa trên nền tảng quản trị chứ không phải cai trị. Người chủ càng phải nhỏ đi, trở thành nhà đầu tư thì khả năng mới hình thành được một hệ thống quản trị vững chắc", ông Viên chia sẻ.

Thường các doanh nghiệp bị sa đà vào mặt tăng trưởng sản phẩm mà quên đi còn phải gia tăng doanh số, việc có quá nhiều sản phẩm làm phức tạp về mặt quản lý. Tăng trưởng doanh số phải cần những đòn bẩy cụ thể cho nên phải xác định tư duy chiến lược của người chủ, từ đó xác định một hệ thống quản trị để đi theo. Nếu người chủ quá sa đà vào việc phát triển thì sẽ dẫn đến quá tải về mặt quản trị.

Ví dụ năng lực xây dựng, khả năng tổ chức xây dựng là 1 triệu m2/ năm mà nhu cầu thị trường đang đặt ra là 100 triệu m2/ năm, nếu không biết lường năng lực quản trị, sẽ biến thành bị quá tải khi ôm đồm hết. Hoặc trong công ty, thị trường nội địa mình đã làm không xuể vậy mà lại nhận thêm quá nhiều đơn hàng xuất khẩu dẫn đến hệ thống quản trị bị quá tải và gây ra rối loạn toàn hệ thống, khi quá tải nguồn lực bổ sung không kịp thời, bộ máy tương tác bị tác động.

Vòng đời của doanh nghiệp khi lên tới đỉnh thì nguy cơ tụt dốc cũng rất cao. Bởi vì trong nội bộ mỗi bộ phận sẽ trở thành một ốc đảo, vì họ chỉ bảo vệ mỗi bộ phận của họ.

"Mỗi trưởng bộ phận đều muốn có quyền, có tiền vì tôi đã cực khổ trước đây nhiều rồi nên giờ là thời điểm công ty đã ổn định, là thời kỳ hưng thịnh nhất, tôi phải được xài tiền và hưởng lợi. Đây là lực cản lớn nhất khiến cho thương hiệu không thể trường tồn. Muốn tái tạo lại sức mạnh của tổ chức, không còn cách nào khác là phải quản trị khoa học, phân vai rõ ràng giữa các chức danh, trao quyền, trao trách nhiệm và trao niềm tin", Chủ tịch Vinamit nhấn mạnh.

Yến Xuân