Sáp nhập trường học để không lặp lại bài toán quản lý cũ

Sau sáp nhập, nhiều nhà trường đã hoàn thành việc kiện toàn tổ chức, phân công nhiệm vụ và phân cấp, phân quyền cho đội ngũ quản lý. Tuy nhiên, nếu mỗi điểm trường vẫn làm việc theo một cách, mỗi tổ chuyên môn xử lý công việc theo thói quen riêng và mỗi cán bộ quản lý điều hành chủ yếu bằng kinh nghiệm cá nhân thì rất dễ xảy ra nghịch lý: bộ máy đã được hợp nhất, nhưng cách vận hành vẫn rời rạc. Khi đó, sáp nhập mới chỉ là sự thay đổi về mặt tổ chức, còn chất lượng quản trị của nhà trường hầu như chưa thay đổi.

Đây mới là một trong những vấn đề cốt lõi cần được quan tâm hàng đầu sau sáp nhập.

Bản chất của quản trị không phải là việc người đứng đầu giải quyết được bao nhiêu công việc, mà là "cả tổ chức có cùng làm việc theo một phương thức thống nhất để tạo ra cùng một chất lượng hay không".

Một nhà trường có thể thay đổi hiệu trưởng, thay đổi cán bộ quản lý hoặc thay đổi giáo viên, nhưng nếu cách thức vận hành đã được chuẩn hóa thì chất lượng của tổ chức vẫn được duy trì ổn định. Ngược lại, nếu mọi công việc đều phụ thuộc vào trí nhớ, kinh nghiệm hoặc sự có mặt của một vài cá nhân thì tổ chức sẽ luôn tiềm ẩn rủi ro.

Vì vậy, quản trị bằng quy trình không phải là tăng thêm thủ tục, mà là thiết kế một hệ thống để công việc không còn phụ thuộc vào từng con người cụ thể.

Muốn làm được điều đó, cần tập trung giải quyết 5 vấn đề trọng tâm:

Thứ nhất, quy trình phải tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống.

Sau sáp nhập, điều cần hợp nhất trước tiên không phải là tên trường hay cơ sở vật chất, mà là cách làm việc. Một trường học có nhiều điểm trường không thể để mỗi nơi xây dựng kế hoạch theo một cách, tổ chức chuyên môn theo một cách hay phối hợp với phụ huynh theo một hướng khác nhau.

Khi quy trình được chuẩn hóa và thống nhất, mọi hoạt động từ quản lý, dạy học, khảo thí đến phục vụ học sinh đều được thực hiện theo cùng một chuẩn mực. Chỉ khi đó, các điểm trường mới thực sự hòa làm một và trở thành một nhà trường thống nhất.

Việc chuẩn hóa quy trình quản trị được xem là yếu tố quan trọng giúp các trường học sau sáp nhập vận hành thống nhất, nâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng giáo dục. Ảnh minh họa

Thứ hai, quy trình phải biến kinh nghiệm cá nhân thành tri thức của tổ chức.

Trong thực tế, không ít nhà trường vẫn tồn tại những nhân sự "không thể thay thế" vì chỉ họ mới nắm rõ công việc được thực hiện ra sao. Khi những nhân sự này chuyển công tác hoặc nghỉ hưu, toàn bộ hoạt động của đơn vị ngay lập tức bị xáo trộn.

Một tổ chức giáo dục hiện đại không nên phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào. Tri thức nằm trong đầu một cá nhân chỉ là tài sản của riêng người đó. Chỉ khi tri thức được chuẩn hóa thành quy trình, nó mới trở thành tài sản bền vững của nhà trường. Đó cũng là cách để kinh nghiệm được kế thừa, chia sẻ và không ngừng nâng cấp.

Thứ ba, quy trình phải hướng tới giảm gánh nặng hành chính.

Nhiều giáo viên hiện nay không áp lực vì chuyên môn, mà áp lực vì phải gánh vác quá nhiều công việc lặp lại, nhiều biểu mẫu trùng lặp và các yêu cầu chưa đồng bộ giữa các bộ phận.

Muốn tinh giản hồ sơ, sổ sách thì trước hết phải tinh giản quy trình. Muốn giảm tải công việc cho giáo viên thì trước hết phải chuẩn hóa cách thức triển khai. Không thể nói đến cải cách hành chính nếu mỗi cá nhân vẫn đang làm việc theo một hướng khác nhau.

Thứ tư, quy trình phải trở thành nền tảng của dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (AI)

Hạ tầng dữ liệu và hạ tầng AI đóng vai trò là những nền tảng chiến lược của nhà trường trong kỷ nguyên số. Tuy nhiên, dữ liệu chỉ thực sự có giá trị khi được sinh ra từ những quy trình thống nhất, và AI chỉ có thể hỗ trợ hiệu quả khi được vận hành trên những quy trình đã được thiết kế rõ ràng.

Nếu quy trình chưa chuẩn, dữ liệu đầu vào sẽ thiếu đồng bộ. Khi dữ liệu đã thiếu đồng bộ thì AI cũng khó lòng phát huy được giá trị thực tiễn. Chuyển đổi số không bắt đầu từ việc mua sắm thêm phần mềm, mà bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình quản trị.

Thứ năm, quy trình phải giúp người đứng đầu chuyển từ điều hành vụ việc sang lãnh đạo hệ thống.

Một hiệu trưởng không nên dành phần lớn thời gian trong ngày để ký từng văn bản, xử lý từng tình huống phát sinh hay giải quyết từng công việc vụn vặt.

Giá trị lớn nhất của người đứng đầu không nằm ở việc tự mình ôm đồm bao nhiêu việc, mà nằm ở việc thiết kế được một hệ thống để mọi người cùng làm đúng việc. Khi hệ thống vận hành trơn tru, hiệu trưởng sẽ có thêm thời gian tập trung cho các nhiệm vụ chiến lược như phát triển đội ngũ, nâng cao chất lượng giáo dục và đổi mới nhà trường.

Có một cách rất đơn giản để đánh giá chất lượng quản trị sau sáp nhập: Nếu hiệu trưởng đi công tác một tuần mà nhà trường vẫn vận hành ổn định, trôi chảy, thì đó là quản trị bằng hệ thống. Ngược lại, nếu mọi việc lớn nhỏ đều phải chờ hiệu trưởng quyết định thì đó vẫn chỉ là quản lý bằng con người.

Sáp nhập trường học vì thế không chỉ là việc sắp xếp lại bộ máy hay giảm đầu mối tổ chức, mà sâu xa hơn là cơ hội vàng để thiết kế lại toàn bộ phương thức vận hành của nhà trường.

Quy trình không phải là những văn bản cất gọn trong tủ hồ sơ, mà phải trở thành thói quen và cách làm việc hằng ngày của toàn tổ chức. Khi mọi thành viên cùng làm việc theo một quy trình thống nhất, cùng chia sẻ dữ liệu, cùng ứng dụng công nghệ và cùng chịu trách nhiệm theo những chuẩn mực chung, các điểm trường mới thực sự hợp nhất thành một khối vững chắc.

Đó cũng là thời điểm nhà trường chuyển mình thành công từ "quản lý bằng con người" sang "quản trị bằng hệ thống". Và đó chính là nền tảng bền vững nhất để chủ trương sáp nhập phát huy trọn vẹn hiệu quả, xây dựng những ngôi trường hiện đại, vận hành thực chất và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số.