SOL giải bài toán mở rộng chuỗi ẩm thực Nhật giữa thời F&B thanh lọc khắc nghiệt

Trong nhiều năm theo đuổi ẩm thực Nhật, ông Hoàng Viễn Đông, Tổng giám đốc Công ty TNHH Sense Of Life (SOL) luôn kiên định với một triết lý: giữ trọn tinh thần Nhật Bản trong từng chi tiết, nhưng để nó hòa vào đời sống Việt Nam theo cách tự nhiên và dễ tiếp nhận nhất.

Với ông, Ramen hay Udon không chỉ là một món ăn. Đó là một phần văn hóa, là biểu tượng của sự tỉ mỉ, kỷ luật và tôn trọng nguyên bản, những giá trị mà ông muốn mang đến cho người Việt thông qua hai thương hiệu Machida Shoten và Kohaku mà mình gắn bó suốt nhiều năm.

Trong bối cảnh thị trường nhiều biến động, thay vì lo lắng hay chạy theo xu hướng ngắn hạn, ông Đông chọn giữ vững tinh thần Nhật, đó là làm tốt một điều rồi ngày mai làm tốt hơn, giữ bản sắc nhưng vẫn đủ linh hoạt để phù hợp với thị trường, và đặc biệt là duy trì tính nhất quán, điều ông cho rằng giúp ẩm thực Nhật trở nên đẹp và đáng trân trọng.

Trong cuộc trò chuyện với TheLEADER, ông Đông chia sẻ về hành trình gìn giữ tinh hoa ẩm thực Nhật, cách ông tìm điểm cân bằng giữa hai nền ẩm thực, triết lý vận hành hệ thống trong giai đoạn thị trường thách thức, và khát vọng đưa mô hình mang linh hồn Nhật vươn tới 200 cửa hàng trong nước và 1.000 cửa hàng trên thế giới.

Giữ tinh hoa Nhật, tạo phiên bản vừa vặn cho người Việt

Nhiều ý kiến cho rằng giai đoạn vừa qua là “cơn bão thanh lọc” của ngành thực phẩm và đồ uống (F&B), khi hàng chục nghìn cửa hàng phải rời cuộc chơi. Ở góc nhìn của ông, người nhiều năm theo đuổi ẩm thực Nhật, bức tranh thực sự trông như thế nào?

Ông Hoàng Viễn Đông: Nếu đi trên các tuyến phố lớn thời gian qua, ta sẽ thấy rất nhiều mặt bằng đóng cửa, không khí trầm lại hẳn. Nhưng nếu chỉ nhìn vào sự im ắng đó, chúng ta rất dễ kết luận rằng thị trường đang suy thoái.

Tôi thì không nghĩ vậy. Nhu cầu ăn uống của người Việt không hề biến mất, nó chỉ đang dịch chuyển, còn sự rút lui của nhiều mô hình là hệ quả tự nhiên của một thị trường đã bước sang giai đoạn mới: cạnh tranh bằng năng lực vận hành, không phải bằng phong trào.

Thực tế, vẫn có rất nhiều thương hiệu tăng trưởng mạnh. Họ xoay mô hình nhanh, chuyển sang delivery – take-away, cải tiến quy trình, tối ưu chi phí, hoặc sáng tạo menu mới. Vấn đề không nằm ở thị trường, mà nằm ở khả năng thích ứng và sự hiểu biết sâu sắc về mô hình mà mình đang vận hành.

Tôi tin rằng cơn bão thanh lọc chỉ cho thấy một điều, ngành F&B đang bước vào thời kỳ chuyên nghiệp hóa thật sự. Những người làm ẩm thực tử tế, hiểu rõ khách hàng và kiên định với giá trị cốt lõi vẫn sẽ trụ vững.

Được biết ông đang vận hành hai thương hiệu ẩm thực Nhật là Machida Shoten và Kohaku trong bối cảnh Ramen, Udon, Sushi ngày càng phổ biến. Vậy đâu là yếu tố giúp thương hiệu của mình không bị hòa lẫn trong một thị trường ngày càng đông đúc?

Ông Hoàng Viễn Đông: Trong F&B, nhiều người thường quy cạnh tranh về hai hướng: phải làm món ngon hơn đối thủ, hoặc phải rẻ hơn để thu hút khách. Nhưng nếu chỉ nhìn thị trường theo cách đó, doanh nghiệp rất dễ rơi vào vòng xoáy ngắn hạn, hôm nay tăng khách, ngày mai lại mất khách vì thiếu bản sắc. Điều tôi học từ ẩm thực Nhật là một triết lý khác: sự khác biệt thật sự không nằm ở một món ăn riêng lẻ, mà nằm ở tinh thần mà thương hiệu theo đuổi.

Ở Nhật, người ta có thể nhận ra sự khác nhau giữa từng quán ramen chỉ bằng cách bước vào không gian hoặc nghe tiếng đầu bếp thao tác. Sự tỉ mỉ, nhất quán và tinh thần kỷ luật tạo nên một “dấu vân tay” mà mô phỏng cũng không dễ. Tôi muốn mang tinh thần đó vào hai thương hiệu của mình.

Với Machida Shoten và Kohaku, chúng tôi xây dựng sự khác biệt từ trải nghiệm tổng thể chứ không chỉ ở tô mì. Đó là cách bếp mở vận hành, nơi khách thấy được quy trình thao tác rõ ràng, cách chúng tôi chào khách, gọn nhưng rất Nhật; âm nhạc, ánh sáng, mùi hương vừa đủ để tạo cảm giác Nhật nhưng không khiến khách Việt thấy xa lạ.

Tôi muốn thực khách khi bước vào cảm nhận rằng: “À, đây là phong cách Nhật”, nhưng vẫn thấy thoải mái như ở một quán ăn dành cho mình, không bị choáng ngợp bởi nghi thức hay sự cứng nhắc.

Chúng tôi giữ chuẩn mực trong vận hành, kỹ thuật nấu và phong cách phục vụ, nhưng đồng thời tạo không gian thân thiện để khách Việt chạm vào tinh thần Nhật theo cách gần gũi, dễ chịu hơn.

Chính sự kết hợp giữa bản sắc Nhật và trải nghiệm vừa vặn với văn hóa Việt giúp hai thương hiệu của chúng tôi không bị hòa lẫn trong một thị trường ngày càng đông đúc, nơi rất nhiều mô hình giống nhau ở phần món ăn nhưng thiếu một linh hồn rõ ràng.

Ông Hoàng Viễn Đông, Tổng giám đốc SOL. Ảnh: NVCC

Vì sao ông chọn phát triển đồng thời hai thương hiệu mì Nhật, thay vì mở rộng sang nhiều loại hình ẩm thực khác?

Ông Hoàng Viễn Đông: Đây là câu hỏi nhiều người cũng đặt ra. Machida Shoten và Kohaku đều là mì Nhật, nhưng thực chất là hai triết lý hoàn toàn khác nhau.

Machida Shoten giống như “Lexus”: nguyên bản, đậm đà, chuẩn Nhật 100%. Đây là mô hình dành cho những người yêu ramen đúng nghĩa.

Kohaku lại giống “Toyota”: linh hoạt, phổ thông, thân thiện, dễ tiếp cận hơn. Giá mềm hơn 30–50%, món thanh hơn, menu rộng hơn để khách quay lại thường xuyên.

Điều tôi muốn không phải là mở thật nhiều loại hình, mà là làm thật tốt một tinh thần, tinh thần ẩm thực Nhật. Làm một món Nhật đã khó, làm đúng lại càng khó hơn. Nhưng làm một tinh thần và nhân rộng tinh thần đó theo nhiều cấp độ thì đó mới là điều tôi muốn theo đuổi.

Đưa món Nhật vào Việt Nam luôn là bài toán khó, phải nội địa hóa để dễ ăn, nhưng không được đánh mất tính nguyên bản. Ông xử lý bài toán này như thế nào để cả hai nhóm khách người thích Nhật và người mới thử đều hài lòng?

Ông Hoàng Viễn Đông: Đưa món Nhật vào Việt Nam luôn là một bài toán tinh tế, vì hai nền ẩm thực có sự khác biệt rõ rệt về thói quen và khẩu vị. Để hài hòa hai thế giới này, chúng tôi áp dụng nguyên tắc 80–20.

80% là phần “không được phép chạm vào”, tức toàn bộ cốt lõi Nhật Bản như kỹ thuật nấu, nguyên liệu chủ đạo, công thức nước súp, thao tác bếp… tất cả phải giữ đúng tinh thần ramen. Vì chỉ khi phần gốc được bảo toàn, món ăn mới có linh hồn và chiều sâu.

20% còn lại là không gian cho sự thích nghi: vị thanh hơn, béo vừa phải, topping linh hoạt, thêm udon hoặc cơm để phù hợp với thói quen đi ăn cùng gia đình của người Việt. Đây không phải là sự thỏa hiệp, mà là cách để món Nhật trở nên gần gũi hơn mà vẫn giữ được bản chất.

Điều quan trọng nhất là sự cân bằng. Nội địa hóa không có nghĩa là biến Ramen thành món Việt, mà là giúp khách Việt tiếp cận món Nhật ở một phiên bản hài hòa hơn, dễ ăn nhưng không mất chất. Tôi luôn nhắc đội ngũ rằng ramen không chỉ là một tô mì, mà đó là sự hòa quyện giữa bốn yếu tố bao gồm nước, sợi, sốt tare, dầu thơm. Chỉ cần một trong bốn yếu tố ấy bị điều chỉnh quá mức, món ăn sẽ không còn là ramen đúng nghĩa.

Xây hệ thống để vươn tới 1.000 cửa hàng

Nhân sự và mặt bằng là hai nỗi lo lớn nhất trong F&B. Với mô hình Nhật vốn đòi hỏi tính kỷ luật cao, ông đối mặt và giải bài toán này ra sao?

Ông Hoàng Viễn Đông: Điều tôi học được từ các thương hiệu Nhật là kỷ luật không đến từ con người, mà đến từ hệ thống. Vì vậy, chúng tôi chuẩn hóa mọi thứ một cách chi tiết từ định lượng từng thành phần, cách xếp topping, thời gian nấu, cách chào khách, thậm chí đến cả quy trình kiểm soát tiếng ồn. Việc này giúp giảm phụ thuộc vào cá nhân, và đảm bảo sự nhất quán dù là cửa hàng đầu tiên hay cửa hàng thứ 100.

Về mặt bằng, tôi không chạy theo “cửa hàng đẹp nhất”, mà theo “cửa hàng đúng nhất”. Một mặt bằng rẻ nhưng không phù hợp với khách hàng mục tiêu thì cũng thất bại. Một mặt bằng đắt nhưng tính toán tài chính rõ ràng, doanh thu kỳ vọng tốt, thì vẫn hiệu quả.

Chúng tôi ưu tiên các trung tâm thương mại lớn tại đô thị vệ tinh, nơi tệp khách trẻ, khách gia đình hay công sở đều hiện diện, và dòng khách ổn định hơn nhiều so với mặt bằng mặt phố.

Được biết SOL đang triển khai nhượng quyền hai thương hiệu. Với ông thì hình thức nhượng quyền, mang ý nghĩa gì trong hành trình lan tỏa ẩm thực Nhật tại Việt Nam?

Ông Hoàng Viễn Đông: Nhiều người coi nhượng quyền là cách mở rộng nhanh. Tôi thì coi nó là cách lan tỏa văn hóa.

Ở Mỹ, nhượng quyền chỉ được chấp nhận khi thương hiệu chứng minh được sự minh bạch thông qua FDD, tài liệu công bố toàn bộ lịch sử vận hành. Điều này bảo vệ người nhận quyền và giữ sự trong sạch của thị trường.

Ở Việt Nam hiện chưa có những tiêu chuẩn bắt buộc như FDD, nên không tránh khỏi việc xuất hiện một số mô hình “núp bóng nhượng quyền” để huy động vốn hoặc phóng đại hiệu quả vận hành. Tôi tin thị trường rồi sẽ tự thanh lọc, và những thương hiệu làm nghiêm túc, minh bạch sẽ trụ lại.

Với SOL, tôi chỉ chọn nhượng quyền hai thương hiệu Machida và Kohaku vì đây là những mô hình đã đáp ứng đủ ba yếu tố mà tôi cho là cốt lõi: dễ vận hành nhờ quy trình rõ ràng, không lệ thuộc vào đầu bếp kỳ cựu; tài chính minh bạch và có thể dự báo; và đặc biệt là dư địa thị trường rất lớn, bởi người Việt vốn quen thuộc với các món sợi, từ phở, bún, mì nên việc tiếp cận Ramen, Udon là hoàn toàn tự nhiên.

Tôi tin rằng nếu được triển khai đúng cách, nhượng quyền không chỉ là phương thức mở rộng nhanh, mà còn là cách lan tỏa trọn vẹn tinh thần ẩm thực Nhật Bản như sự minh bạch, kỷ luật và tôn trọng chuẩn mực đến nhiều địa phương và nhiều thế hệ khách hàng hơn.

Vì sao ông cho rằng đây là thời điểm thích hợp nhất để SOL mở cửa nhượng quyền, và mô hình đã được chứng minh hiệu quả ra sao?

Ông Hoàng Viễn Đông:Tôi tin rằng thời điểm hiện nay là “điểm rơi vàng” để mở nhượng quyền vì ba yếu tố hội tụ.

Một là, thị trường F&B vừa trải qua đợt thanh lọc mạnh, các mô hình thiếu chuẩn hóa đã rời cuộc chơi, trong khi nhu cầu ăn uống của người Việt vẫn tăng đều. Điều này tạo ra một mặt bằng cạnh tranh yên ắng hơn, rất thuận lợi cho những thương hiệu bài bản có quy trình rõ ràng, chi phí minh bạch, vận hành theo chuẩn Nhật như SOL, có thể mở rộng nhanh mà ít bị cạnh tranh hơn.

Hai là, hành vi tiêu dùng đang chuyển dịch theo hướng đặc biệt có lợi cho ẩm thực Nhật như Ramen, Udon, Sushi đang dần trở thành “món quốc dân” mới, giúp mô hình nhượng quyền tăng trưởng nhanh và giảm đáng kể rủi ro vì khách hàng đã quen thuộc với hương vị này.

Ba là, hệ thống nội bộ của chúng tôi đã ở trạng thái sẵn sàng nhất với nhà máy mì, soup, chashu công nghệ Nhật tự chủ 80% nguyên liệu, hệ thống quản lý, đào tạo, phân tích đánh giá và kiểm toán theo chuẩn Nhật, quy trình vận hành 4S cho cửa hàng mới, cũng như dữ liệu tích lũy từ hơn 1,5 triệu khách qua 36 cửa hàng.

Về minh chứng thực tế, hai cửa hàng nhượng quyền đầu tiên của chúng tôi là Machida Shoten tại Crescent Mall và Kohaku Ramen Udon tại Vincom Thảo Điền đã cho thấy hiệu quả rõ rệt khi mỗi tháng đón gần 10.000 khách và đạt lợi nhuận trước thuế trên 30%, khẳng định mô hình của SOL không chỉ vận hành ổn định mà còn tạo lợi nhuận hấp dẫn cho nhà đầu tư.

Quỳnh Anh