Thị trường lao động 2026: Thắt chặt tuyển dụng, áp lực kỹ năng tăng cao

Doanh nghiệp thận trọng, nhân sự phân hóa

Thị trường lao động Việt Nam đang bước vào một chu kỳ vận hành hoàn toàn mới. Theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc giải pháp nguồn nhân lực, Công ty CP Kết nối nhân tài (Talentnet), xu hướng tinh gọn năm 2025 không còn là phản ứng ngắn hạn trước biến động, mà là hệ quả của một quá trình tái cấu trúc toàn diện nhằm vận hành hiệu quả hơn.

Dữ liệu từ Báo cáo lương của Talentnet–Mercer 2025 phản ánh rõ mức độ thận trọng này khi qua khảo sát cho thấy chỉ 35% doanh nghiệp có ý định tuyển thêm người trong năm 2026, trong khi 47,7% không có kế hoạch mở rộng nhân sự.

Tỷ lệ doanh nghiệp dự kiến cắt giảm ở mức 6,7%, tập trung vào các ngành có cấu trúc lớn như hàng tiêu dùng, công nghệ và ngân hàng. Đáng chú ý, một bộ phận không nhỏ doanh nghiệp vẫn chưa đưa ra quyết định, cho thấy quá trình tự rà soát mô hình vận hành đang diễn ra mạnh mẽ.

Theo bà Phương, phần lớn doanh nghiệp hiện đang bước vào quá trình tái cấu trúc để vận hành tinh gọn hơn, dưới tác động đồng thời của ba yếu tố: thị trường biến động nhanh và khó lường, tốc độ đổi mới công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo (AI) và áp lực nâng cao năng suất trong khi ngân sách không thể gia tăng tương ứng. Chính bối cảnh này đã tạo ra sự phân hóa rõ rệt trong hành vi người lao động.

Bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Giám đốc giải pháp nguồn nhân lực, Talentnet. Ảnh: DNCC

Ở doanh nghiệp nội địa, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tăng khi nhân sự tìm kiếm môi trường phù hợp hơn. Trong khi đó, tại khối MNC (công ty đa quốc gia), tỷ lệ nghỉ việc lại giảm bởi nhân viên ưu tiên sự ổn định về thu nhập và phúc lợi trong bối cảnh thị trường nhiều bất định.

Sự thay đổi cấu trúc lực lượng lao động cũng đáng chú ý. Gen Z hiện chiếm 24% thị trường và sẽ tiếp tục tăng khi nhiều sinh viên mới ra trường gia nhập. Ngược lại, Gen X thu hẹp khi bước vào giai đoạn nghỉ hưu, còn Gen Y chuyển dịch dần lên các vị trí quản lý.

Dữ liệu còn cho thấy Gen Z thăng tiến sớm hơn, chỉ khoảng 3 năm để lên vị trí mới, phản ánh nhu cầu phát triển nhanh, học hỏi liên tục và được trao cơ hội. Tỷ lệ Gen Z ở cấp chuyên viên tăng mạnh từ 21,4% (2024) lên 26,9% (2025), cho thấy lực lượng này ngày càng đóng vai trò quan trọng trong vận hành doanh nghiệp.

Tuy nhiên, theo bà Phương, vấn đề không nằm ở việc Gen Z nhảy việc nhiều, mà ở việc họ không gắn bó nếu không nhìn thấy mục đích rõ ràng. “Họ không rời bỏ công ty; họ rời bỏ môi trường không nuôi dưỡng sự phát triển hài hòa giữa ý nghĩa công việc, khả năng học hỏi và cơ hội thể hiện bản thân”, bà nhấn mạnh.

Trong bối cảnh doanh nghiệp đã tối ưu mô hình vận hành nhưng không thể mở rộng ngân sách, bài toán giữ người trở nên thách thức hơn bao giờ hết. Lợi thế cạnh tranh vì thế không còn nằm ở mức lương cao hơn, mà ở khả năng tạo ra môi trường khiến nhân viên muốn ở lại và muốn phát huy.

Bộ khung EVP ba tầng và bài học văn hóa từ GC Food

Để giải bài toán này, bà Phương đưa ra mô hình chiến lược EVP (Employee Value Proposition), khung giá trị toàn diện mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Theo bà, đây là nền tảng giúp tổ chức giữ chân nhân tài trong giai đoạn tinh gọn nhưng vẫn phải duy trì đội ngũ nòng cốt.

Mô hình EVP được xây dựng theo ba tầng liên kết chặt chẽ. Ở tầng nền tảng là các yếu tố lương, phúc lợi và mức độ linh hoạt, tạo cảm giác ổn định và đảm bảo để nhân viên yên tâm làm việc.

Tiếp theo là tầng phát triển, tập trung vào cơ hội nghề nghiệp và chăm sóc sức khỏe toàn diện, giúp người lao động không ngừng tiến bộ và nâng cao chất lượng sống.

Ở tầng cao nhất là mục đích công việc, nơi mỗi cá nhân tìm thấy ý nghĩa trong công việc mình làm và nhận thấy tác động của bản thân đối với tổ chức. Đây cũng là yếu tố ngày càng quan trọng với lực lượng lao động trẻ hiện nay.

Theo bà Phương, Gen Z đặc biệt coi trọng tầng mục đích. Họ muốn nhìn thấy công việc của mình tạo ra giá trị gì, cho ai, và phù hợp thế nào với mục tiêu của doanh nghiệp. “Một tổ chức truyền được mục đích rõ ràng sẽ giữ được người, ngay cả khi không thể tăng lương mạnh”, bà nhận định.

Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã chứng minh rằng môi trường và văn hóa có sức mạnh giữ chân người giỏi bền vững hơn mọi gói đãi ngộ ngắn hạn và Công ty CP Thực phẩm G.C (GC Food) là một minh chứng tiêu biểu.

GC Food cho thấy một điều rõ ràng: giữ người giỏi không nhất thiết phải đi kèm chi phí lớn. Điều quan trọng là tạo ra môi trường nơi nhân viên cảm thấy mình có giá trị, có tiếng nói và có cơ hội phát huy.

Không chạy đua ngân sách nhưng DN vẫn giải được bài toán nhân sự nhờ tạo ra môi trường khiến nhân viên muốn ở lại và muốn phát huy. Ảnh: DNCC

Ngoài chính sách lương thưởng hợp lý, GC Food xây dựng một văn hóa mở, nơi mọi thành viên được quyền đặt câu hỏi, nêu quan điểm và thử nghiệm ý tưởng mới. Lãnh đạo doanh nghiệp duy trì ba nguyên tắc: minh bạch, tôn trọng và tinh thần học hỏi. Trong các cuộc họp hay thảo luận nội bộ, mọi ý kiến đều được lắng nghe như nhau, bất kể tại vị trí nào.

Chính sự an toàn tâm lý đó giúp nhân viên chủ động hơn trong công việc. Khi triển khai chương trình Kaizen 5S, GC Food không bắt đầu từ quy trình mà từ con người. Mục tiêu đầu tiên là tạo ra không gian nơi mọi người dám chia sẻ và dám thử mà không sợ sai. Sai sót được nhìn nhận như dữ liệu học hỏi, không phải lỗi lầm phải che giấu.

Để nuôi dưỡng văn hóa cải tiến, công ty thiết kế cơ chế tiếp nhận ý tưởng Kaizen minh bạch cho toàn bộ nhân viên. Mỗi ý tưởng đều được ghi nhận, phản hồi và có thể được khen thưởng tùy mức độ khả thi. Đồng thời, các buổi đào tạo định kỳ giúp mọi người hiểu rõ tinh thần “cải tiến nhỏ nhưng liên tục”.

Nhờ đó, Kaizen trở thành một phần của hiệu suất vận hành, không phải phong trào. Nhân viên không còn chỉ là người thực thi, mà là người tạo ra thay đổi. Mỗi sáng kiến, dù nhỏ đều là cơ hội để nhân viên phát triển kỹ năng, tích lũy trải nghiệm và củng cố sự gắn bó với doanh nghiệp.

Song song với đó, GC Food đặc biệt coi trọng sự ghi nhận tinh thần. Mỗi quý, những sáng kiến nổi bật đều được giới thiệu trên bản tin nội bộ và các kênh truyền thông doanh nghiệp, nhằm lan tỏa tinh thần “dám nghĩ, dám làm, dám cải tiến”. Doanh nghiệp cũng khuyến khích các trưởng bộ phận đưa hoạt động sáng kiến vào hệ thống KPI, biến đổi mới sáng tạo trở thành một cấu phần của hiệu suất thực thi, chứ không dừng lại ở một phong trào mang tính khẩu hiệu.

GC Food cho thấy rằng trong thời kỳ biến động, văn hóa chính là “lá chắn mềm” giúp doanh nghiệp giữ người, duy trì sự ổn định và xây dựng nền tảng tăng trưởng dài hạn.

Quỳnh Anh