Tốc độ có điều kiện trong quản trị: Bài học từ BMW, Bosch, VinFast

“Nếu CEO vắng mặt ba tháng, điều gì sẽ xảy ra với công ty?”, ông Võ Quang Huệ bắt đầu phần chia sẻ về quản trị tại chương trình HASI Beyond số đầu tiên của Hiệp hội Công nghiệp hỗ trợ TP.HCM mới đây. Ngồi trong khán phòng là chủ các doanh nghiệp cơ khí, khuôn mẫu, linh kiện và trong số đó, nhiều người quen có mặt ở xưởng từ sáng đến tối.

Câu trả lời của ông không hề xa lạ: công ty vẫn chạy trơn tru khi vắng người đứng đầu, kết quả của văn hóa doanh nghiệp tốt và hệ thống quản trị vững. Câu trả lời ấy có sức nặng bởi quãng đường dài mà vị doanh nhân này đã đi để kiểm chứng. Ông Võ Quang Huệ từng làm nghiên cứu phát triển tại BMW khoảng 15 năm và sở hữu bốn bằng sáng chế tại Đức. Sau đó, ông dẫn dắt Bosch Việt Nam và rồi ở tuổi 65, nhận phụ trách đề án VinFast trong khoảng 1.000 ngày. Hiện ông là nhà sáng lập FoundryAI Vietnam.

Ông Võ Quang Huệ hiện là nhà sáng lập FoundryAI Vietnam, Chủ tịch danh dự Hội Ô tô và thiết bị động lực TP.HCM

Chất lượng là kết quả của hệ thống

Hai tuần sau khi vào BMW, ông Huệ được cấp trên đưa vào phòng lạnh khoảng -38 đến -40 độ C để nghe tiếng máy khởi động. Ở dưới -30 độ, động cơ phát ra một tiếng lạ, kéo dài chừng 30 giây rồi tắt hẳn khi máy ấm lên. Người dùng ở xứ nóng gần như không bao giờ gặp tiếng động đó. Mẫu xe lại sắp đến ngày bắt đầu sản xuất. Ban lãnh đạo vẫn quyết định dừng ra mắt, chấp nhận thiệt hại hàng triệu USD và chỉ cho bán khi nhóm của ông xử lý xong.

Ở Bosch, ông nhắc lại câu của nhà sáng lập Robert Bosch: thà mất tiền chứ không để mất niềm tin. Cách Bosch được sở hữu cũng phản ánh tinh thần ấy khi phần lớn cổ phần thuộc về một quỹ từ thiện, gia đình không tham gia điều hành và tập đoàn không niêm yết để giữ sự độc lập.

Khi được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Bosch Việt Nam vào năm 2007, văn phòng công ty được chuyển lên tầng 14 với 21 nhân sự. Quyết định đầu tiên của ông là mua 21 mặt nạ chống khói độc, mỗi chiếc khoảng 117 USD, kèm lời dặn: nếu có cháy, các em đeo mặt nạ chạy trước, tôi là người rời văn phòng cuối cùng. Quyết định thứ hai là thuê riêng hai nhân viên giữ văn phòng sạch mọi lúc, chứ không chỉ dọn khi có lãnh đạo nước ngoài sang thăm. Suốt sự nghiệp, chiều thứ Sáu nào ông cũng tự dọn bàn làm việc trước khi về.

Ông kể thêm một bài học từ lịch sử nước Đức. Cuối thế kỷ XIX, hàng Đức bán sang Anh bị buộc ghi “Made in Germany” như một lời cảnh báo hàng kém. Người Đức biến nỗi tự ái đó thành động lực cải tiến, cho đến khi dòng chữ ấy trở thành bảo chứng chất lượng. Theo ông Huệ, doanh nghiệp Việt không thể bán hàng ra thế giới bằng lòng yêu nước. Thứ khách hàng mua là tiêu chuẩn chất lượng đo lường được.

Ông định nghĩa rằng, chất lượng là kết quả tất yếu của hệ thống quản lý và quy trình sản xuất. Nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn kiểm tra chất lượng ở cuối dây chuyền trong khi lỗi đã sinh ra từ khâu trước đó. Văn hóa cũng vậy. Giá trị cốt lõi phải được dịch thành hành vi cụ thể, quan sát được rồi cài vào tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng và thăng tiến. Khẩu hiệu treo tường không làm được việc đó.

Tốc độ có điều kiện

Trong bộ giá trị của VinFast, chữ “Tốc” nổi bật nhất. Ông Huệ không lãng mạn hóa chữ này bởi đi quá nhanh dễ dẫn tới mất an toàn, giảm chất lượng và đội chi phí vì làm thêm giờ, vì sửa sai. Tốc độ chỉ bền khi đi cùng năng lực quản trị rủi ro và kiểm soát chất lượng.

Ngoài vốn, con người, chuỗi cung ứng và tự động hóa, ông đúc kết năm điều tạo ra tốc độ ở VinFast, bao gồm mục tiêu rõ từ đầu, đổi mục tiêu giữa đường là thất bại; khát vọng đủ lớn để tạo xung lực; kịch bản và lộ trình chi tiết, nếu không sẽ chỉ “đi tới đi lui” mà không về đích.

Cùng với đó là ra quyết định nhanh và chính xác; chọn đúng đối tác hàng đầu về công nghệ và linh kiện, về xây dựng nhà máy, và về thiết kế xe. Ông kể, trong suốt thời gian làm đề án, các đề xuất xin ý kiến của ông thường được lãnh đạo cao nhất phản hồi chỉ trong vòng 15 phút.

Câu chuyện tôi nhớ nhất về những chia sẻ của ông Huệ nằm ở ngày đầu của đề án. Khi nhận đề bài ra mắt ô tô trong hai năm, ông thẳng thắn nói mục tiêu đó khó khả thi. Một mẫu xe mới thường cần khoảng bốn năm phát triển, một nhà máy xây từ con số không cần khoảng sáu năm trong khi lúc đó chưa có công nghệ, con người hay đối tác. 

Nhưng ông không dừng ở lời từ chối. Ông đề xuất làm xe máy điện, có thể ra mắt trong khoảng một năm nhờ sử dụng động cơ, pin và hệ thống điều khiển của công ty Bosch mà ông hiểu rõ qua thời gian làm việc ở Bosch, kết hợp thuê một công ty Ý thiết kế kiểu dáng, còn ô tô thì hoàn thành sau 21 tháng.

Ba tầng và ba vòng

Theo ông Huệ, công nghệ giống như một tảng băng mà phần nổi là máy móc, dây chuyền, giấy phép - những thứ có tiền là mua được. Phần chìm gồm bằng sáng chế, bí quyết kỹ thuật, đội ngũ R&D, dữ liệu vận hành và kinh nghiệm tích lũy - những thứ không mua được. Nhưng chính phần chìm ấy sẽ quyết định lợi thế dài hạn, như cách Bosch làm chủ hệ thống điều khiển động cơ, phun nhiên liệu và cảm biến, hay BMW làm chủ động cơ, hệ truyền động và kiến trúc xe điện.

Từ đó, ông chia năng lực công nghệ thành ba tầng. Với hàng tiêu chuẩn, dễ thay thế, doanh nghiệp chỉ cần mua tốt và quản lý chuỗi cung ứng tốt. Tầng thứ hai là hiểu sâu để tích hợp: không tự sản xuất nhưng phải có kỹ sư hệ thống ngang tầm đối tác để ra đề bài, đánh giá và thay nhà cung cấp khi cần. Tầng thứ ba, chỉ những gì thực sự là lõi mới đáng dồn nguồn lực để tự thiết kế, tự cải tiến và bảo hộ.

Nhưng không phải công nghệ nào cũng phải tự mày mò. Năm 1995, Bosch mua lại công ty Hà Lan Van Doorne’s Transmissie để sở hữu công nghệ dây đai truyền động vô cấp, rồi phát triển thành sản phẩm dẫn đầu toàn cầu. Đó cũng là sản phẩm của nhà máy Bosch tại Long Thành, dự án mà ông Huệ đã vận động để đặt tại Việt Nam. Theo ông, vốn đầu tư ban đầu gần 50 triệu USD sau đó tăng lên hơn 500 triệu USD. Bosch hiện có hai trung tâm R&D tại Việt Nam với hơn 4.000 kỹ sư người Việt, phát triển sản phẩm mang thương hiệu Đức.

Với công nghiệp hỗ trợ, ông mô tả chuỗi cung ứng như ba vòng. Nhà cung cấp cấp 3 giao chi tiết đơn giản và vật liệu, cần hệ thống và sản xuất ổn định. Cấp 2 giao linh kiện cho cấp 1, cần làm chủ công nghệ sản xuất. Cấp 1 giao cả hệ thống cho hãng xe và phải đồng thiết kế với hãng từ 3 - 5 năm trước khi mẫu xe ra đời. Không có R&D thì doanh nghiệp dừng mãi ở cấp 2, cấp 3.

Con đường thực tế mà doanh nghiệp Việt cần làm là đi từ ngoài vào trong: làm cấp 2 cho các tập đoàn cấp 1 quốc tế đã đặt nhà máy tại Việt Nam và làm cấp 1 cho các doanh nghiệp đầu tàu trong nước. Thứ tự nội địa hóa nên bắt đầu từ linh kiện cồng kềnh, tốn chi phí vận chuyển như ghế, nhựa, kính, bó dây điện, tiếp đến là cơ khí, dập, đúc. Điện tử, pin, động cơ điện, cảm biến và phần mềm đến sau cùng.

Ông cũng nhìn thẳng vào lý do vì sao nhiều năm nỗ lực nội địa hóa ngành ô tô chưa đạt kỳ vọng, trước hết là sản lượng khi các liên doanh lắp ráp chỉ làm vài nghìn đến vài chục nghìn xe mỗi năm, không đủ nuôi chi phí khuôn mẫu. Tiếp đến là quyền quyết định kỹ thuật: thiết kế và quyền chỉ định nhà cung cấp nằm ở công ty mẹ nước ngoài. Khi có doanh nghiệp làm chủ thiết kế ngay tại Việt Nam, cơ hội cho nhà cung cấp nội địa mới thực sự mở ra.

Thời gian cũng là yếu tố cần lưu ý. Dòng vốn FDI sẽ không ở lại mãi khi ưu đãi hết hạn hoặc chi phí tăng lên. Giai đoạn họ còn ở đây là cửa sổ để doanh nghiệp Việt vào chuỗi và học công nghệ.

Liên kết với doanh nghiệp FDI là cơ hội để doanh nghiệp Việt vào chuỗi và học công nghệ. Ảnh: Hoàng Anh

Hợp tác thế nào để năng lực ở lại

Nhiều doanh nghiệp thuê chuyên gia nước ngoài, dự án xong thì chuyên gia về nước và năng lực cũng đi theo. Để tránh thực trạng như vậy, ông Huệ đề xuất sáu bước, trước hết là chẩn đoán hiện trạng về thị trường, quy trình, sản phẩm, nội lực và tài chính, chỉ ra đúng điểm nghẽn; chọn một số vấn đề ưu tiên, có ảnh hưởng lớn và thật sự cần đến đối tác.

Bước thứ ba là ra đề bài rõ: phạm vi, trách nhiệm, ngân sách, điều kiện triển khai và chỉ số đo lường. Chọn đối tác theo năng lực giải đúng bài toán đó.

Bước thứ tư là triển khai gắn với chuyển giao. Hợp đồng phải có điều khoản đào tạo đi cùng công việc thực tế, lưu trữ tài liệu và đánh giá khả năng tự làm của đội ngũ người Việt. Đồng thời, cần kiểm chứng kết quả so với dữ liệu ban đầu, cả về kỹ thuật, kinh tế lẫn mức độ làm chủ.

Bước cuối cùng là chuẩn hóa thành quy trình của công ty rồi mới nhân rộng.

“Doanh nghiệp hay bỏ qua bước thứ tư nhất vì bước này làm hợp đồng đắt hơn và dự án chậm hơn. Nhưng không có bước này, tiền trả cho đối tác chỉ mua được kết quả của một lần, không mua được năng lực cho những lần sau”, ông Huệ nhấn mạnh.

Câu hỏi mang về

Tôi kịp đặt với ông một câu hỏi: với doanh nghiệp vừa và nhỏ, một quyết định sai về máy móc hay nhà xưởng có thể kéo lùi nhiều năm, vậy làm sao phân biệt quyết định cần làm nhanh với quyết định phải chậm lại để tính kỹ?

Tôi hỏi vì đây là chuyện tôi thường gặp trong công việc chuyển đổi năng lượng cho nhà máy. Một hệ thống điện mặt trời áp mái, một bộ lưu trữ, một hợp đồng mua điện dài hạn đều khóa vốn hoặc khóa mái nhà trong nhiều năm. Tôi thường nói với các chủ doanh nghiệp rằng một quyết định năng lượng tốt không bắt đầu bằng thiết bị mà bắt đầu bằng ba câu hỏi: vốn của ai, rủi ro của ai, và khách hàng cần bằng chứng gì. 

Trong bài viết về dòng vốn cho ngành điện trên TheLEADER, tôi đã viết rằng vốn dài hạn chỉ phát huy tác dụng khi dự án đủ chuẩn và trách nhiệm được xác lập rõ. Ở quy mô một nhà máy, logic ấy vẫn đúng.

Nghĩ lại cả bài nói, tôi thấy câu trả lời đầy đủ nằm sẵn trong câu chuyện xe máy điện. Nhà máy ô tô là quyết định không đảo ngược được, tốn vốn lớn, được giao cho lộ trình thực tế và những đối tác hàng đầu. Xe máy điện là một ván cược nhỏ hơn, dựa trên công nghệ ông đã hiểu rõ và đó là nơi tốc độ được dùng. Câu chuyện phòng lạnh ở BMW cho thấy mặt còn lại: một tổ chức đi nhanh vẫn phải có cổng dừng, kể cả khi đã sát vạch đích.

Tôi rút ra cho mình một cách chia đơn giản. Quyết định đảo ngược được, sai thì tốn ít nên làm nhanh và giao quyền xuống gần hiện trường. Quyết định khóa vốn nhiều năm thì chậm lại: ra đề bài rõ như bước ba của ông Huệ, đặt trước điều kiện dừng, rồi mới ký.

Chuyện phản hồi trong 15 phút cũng nên đọc kỹ. Lãnh đạo quyết được nhanh như thế vì mục tiêu và lộ trình đã được nghĩ kỹ từ trước, nên mỗi đề xuất chỉ cần đối chiếu với một khung đã có. Quyết nhanh là phần thưởng của việc đã nghĩ chậm ở đầu.

Với người chủ doanh nghiệp, đồng vốn đặt vào một dây chuyền là tiền của gia đình và cổ đông, lại gắn với sinh kế của những người lao động đang sống nhờ nhà máy. Người cầm đồng vốn ấy đóng vai một người quản gia, nên chọn nhanh hay chậm cũng nằm trong phần trách nhiệm được giao.

Người Việt phải là người đi tiếp

Ông Huệ khép bài nói bằng năm điều rút ra: Hợp tác để đi nhanh, nhưng năng lực phải tự xây; uy tín với đối tác xây bằng hành động: cam kết, đúng hạn, quyết nhanh; giữ trong tay năng lực tích hợp và quyền quyết định kỹ thuật.

Cùng với đó, chuyển giao tri thức phải có người, có lộ trình, có thước đo; nội địa hóa và phát triển nhà cung cấp là việc dài hạn, cần doanh nghiệp đầu tàu.

Người làm sản xuất nghe năm điều này sẽ thấy quen. Cái khó là làm đủ lâu để chúng thành thói quen, như chiếc bàn được dọn sạch mỗi chiều thứ Sáu. Với các doanh nghiệp HASI, điểm xuất phát có lẽ là bước một trong sáu bước của ông: chẩn đoán đúng nỗi đau của chính mình trước khi đi tìm đối tác, máy móc hay AI.

Câu cuối của ông là lời nhắc cho cả những người đang ngồi nghe: “Sau cùng, người Việt Nam phải là người vận hành, cải tiến và đi tiếp.”

* Bài viết đã nhận được sự đồng ý chia sẻ từ diễn giả - ông Võ Quang Huệ và được trình bày qua góc nhìn cá nhân của tác giả.