CEO Unique Phạm Ngọc Linh: Khi founder không còn là trung tâm của doanh nghiệp

Hơn 17 năm gắn bó với quảng cáo ngoài trời và truyền thông tích hợp, Phạm Ngọc Linh đã đi qua nhiều vai trò: Từ người trực tiếp “xắn tay” vào từng việc của doanh nghiệp, đến một founder đang học cách lùi lại để tổ chức có thể lớn lên mà không phụ thuộc vào mình.

Trong cuộc trao đổi với Doanh nhân & Công lý, CEO CTCP Tập đoàn Quảng cáo Unique chia sẻ về ranh giới giữa mở rộng và mất tập trung, giữa tình cảm với nhân sự và kỷ luật quản trị; về quá trình một founder học cách “buông”, chấp nhận có những người giỏi hơn mình và xây dựng một tổ chức đủ mạnh để tự vận hành.

“Một nghề” không có nghĩa chỉ làm một dịch vụ

Ông từng chia sẻ bài học “một nghề thì sống, đống nghề thì chết” sau những giai đoạn thử sức ở nhiều lĩnh vực. Trong khi Unique hiện mở rộng từ OOH sang Digital, Branding, Creative và truyền thông tích hợp. Điều gì khiến ông tin lần mở rộng này không rơi vào “cái bẫy nhiều nghề”?

Doanh nhân Phạm Ngọc Linh - CEO CTCP Tập đoàn Quảng cáo Unique (Unique Media Group).

CEO Phạm Ngọc Linh: Tôi vẫn tin vào câu “một nghề thì sống, đống nghề thì chết”, chỉ là sau hơn 10 năm làm doanh nghiệp, tôi hiểu chữ “một nghề” theo nghĩa rộng hơn.

Ngày trước, tôi từng thử sức ở những lĩnh vực khá xa nhau. Khi đó mình thấy cơ hội ở đâu là muốn thử ở đó, trong khi nguồn lực, con người và năng lực quản trị đều chưa đủ. Đấy mới thực sự là mất tập trung.

Khách hàng trước đây tìm đến Unique để làm billboard, LED, quảng cáo taxi, xe buýt, roadshow... Nhưng càng làm lâu, tôi càng thấy khách hàng không thực sự cần một cái billboard. Điều họ cần là giải quyết một bài toán truyền thông. OOH chỉ là một phần trong bài toán đó.

Vì vậy, Digital, Creative, Branding hay các năng lực truyền thông tích hợp nếu phát triển thì phải bổ trợ cho hệ sinh thái hiện tại, dùng chung khách hàng, dữ liệu, đội ngũ hoặc năng lực triển khai. Tôi không muốn Unique thấy ngành nào đang “hot” cũng nhảy vào.

Tôi thường tự đặt một câu hỏi: Nếu bỏ chữ Unique ra khỏi dự án mới này, nó còn liên quan gì tới năng lực lõi mà chúng tôi đã tích lũy hơn 10 năm hay không?

Nếu câu trả lời là rất ít thì phải cân nhắc thật kỹ. Ranh giới giữa mở rộng và mất tập trung, với tôi, nằm ở đó.

Founderkhông thể trở thành “điểm nghẽn” của doanh nghiệp

Có việc gì trước đây nhất định phải qua ông nhưng hiện nay ông chủ động không can thiệp nữa? Quyết định “buông” nào khó nhất?

CEO Phạm Ngọc Linh: Trước đây gần như chuyện gì ở Unique tôi cũng biết và nhiều việc đều phải qua tôi. Từ khách hàng, báo giá, tuyển dụng, dự án cho tới những việc rất nhỏ trong văn phòng.

Điều này có một mặt tốt là founder hiểu doanh nghiệp rất sâu. Nhưng mặt trái là khi công ty càng lớn thì chính mình lại trở thành điểm nghẽn.

Mấy năm gần đây tôi chủ động thay đổi khá nhiều. Những vấn đề thuộc chuyên môn và vận hành hằng ngày, tôi muốn giám đốc, phó giám đốc và các leader tự quyết trong phạm vi trách nhiệm của mình. Tôi không còn muốn nhân viên phải chờ CEO đồng ý từng việc.

Cái khó nhất không phải giao việc, mà là chấp nhận người khác có thể làm khác cách mình làm.

Có những lúc tôi nhìn một việc và biết nếu mình nhảy vào thì có thể giải quyết nhanh hơn. Nhưng nếu lần nào mình cũng làm như vậy thì leader sẽ không bao giờ trưởng thành.

Bây giờ tôi cố gắng hỏi nhiều hơn là chỉ đạo: “Em đề xuất phương án gì?”, “Nếu em là người quyết định thì em sẽ làm thế nào?”. Tất nhiên, tôi vẫn chưa buông hoàn toàn được. Đây vẫn là quá trình tôi học mỗi ngày. (Cười)

Vậy ở Unique, ai có quyền nói thẳng với ông rằng: “Ông đang sai”?

CEO Phạm Ngọc Linh: Tôi mong những người làm việc gần mình nhất đều có thể nói điều đó.

Đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo đã làm việc với tôi nhiều năm. Có những người đồng hành với Unique gần chục năm, hiểu công ty, hiểu khách hàng và đôi khi hiểu một vấn đề chuyên môn còn sâu hơn tôi.

Tôi từng là người khá quyết liệt. Khi đã nghĩ ra một phương án, tôi thường muốn triển khai nhanh. Nhưng càng làm CEO lâu tôi càng nhận ra một điều hơi nguy hiểm: Khi mình là người có quyền quyết định cuối cùng, mọi người rất dễ đồng ý với mình, kể cả lúc mình chưa chắc đã đúng.

Cho nên điều tôi muốn xây không phải là một đội ngũ “nghe lời CEO”, mà là một đội ngũ dám có chính kiến.

Thực tế có những đề xuất về tổ chức, nhân sự hay cách triển khai dự án mà ban đầu tôi có quan điểm khác. Nhưng khi các bạn đưa ra dữ liệu và lập luận đủ thuyết phục thì tôi thay đổi.

Tôi không thấy việc CEO thay đổi quyết định là mất uy tín. Ngược lại, nếu đội ngũ chứng minh được tôi sai mà tôi vẫn cố bảo vệ quan điểm chỉ vì mình là CEO, lúc đó mới đáng lo.

Doanh nhân Phạm Ngọc Linh và các đồng nghiệp tại sự kiện Unique Thanks Party 2025.

Nếu ngày mai ông không trực tiếp điều hành Unique trong 6 tháng, điều gì khiến ông yên tâm nhất và điều gì khiến ông lo nhất?

CEO Phạm Ngọc Linh: Điều khiến tôi yên tâm nhất là Unique bây giờ đã có một lớp lãnh đạo trưởng thành hơn trước rất nhiều.

Có những người đã đồng hành 8 năm, 9 năm, 10 năm. Họ không chỉ hiểu công việc mà còn hiểu cách Unique phục vụ khách hàng và những nguyên tắc mà chúng tôi muốn giữ.

Doanh nghiệp cũng đang từng bước đưa CRM, dữ liệu, quy trình, phân quyền và hệ thống quản trị vào vận hành. Những thứ đó quan trọng bởi một tổ chức không thể lớn lên chỉ bằng kinh nghiệm nằm trong đầu một vài người.

Điều tôi lo nhất có lẽ vẫn là khả năng tạo ra động lực tăng trưởng mới.

Vận hành công việc hiện tại và dẫn doanh nghiệp đi tới một tương lai mới là hai năng lực khác nhau.

Nếu tôi biến mất 6 tháng, tôi tin Unique vẫn vận hành được. Nhưng câu hỏi khó hơn là trong 6 tháng ấy, doanh nghiệp có tiếp tục đổi mới, tìm cơ hội và tiến lên hay chỉ vận hành tốt những gì đang có?

Đến năm 2030, mục tiêu của tôi là Unique không phụ thuộc vào Phạm Ngọc Linh trong vận hành, nhưng vẫn có dấu ấn của Phạm Ngọc Linh trong văn hóa, chiến lược và tinh thần doanh nghiệp.

MỤC TIÊU 2030

Unique không phụ thuộc Phạm Ngọc Linh trong vận hành

8-10 năm Thâm niên của một số thành viên lãnh đạo

6 tháng Bài kiểm tra giả định về khả năng tự vận hành

2030 Mục tiêu giảm phụ thuộc founder trong vận hành

Doanh nhân Phạm Ngọc Linh tại văn phòng Unique.

Có quyết định nào tốt cho cá nhân Phạm Ngọc Linh nhưng ông buộc phải không làm vì nó không tốt cho Unique?

CEO Phạm Ngọc Linh: Có nhiều.

Làm doanh nghiệp hơn 10 năm, không ít lần tôi đứng trước những cơ hội đầu tư hoặc dự án bên ngoài rất hấp dẫn về mặt cá nhân. Có những lúc nếu chỉ nhìn vào lợi ích của mình, tôi hoàn toàn có thể dành tiền, thời gian và quan hệ cho những việc khác.

Nhưng nguồn lực của founder cũng là một loại tài sản của doanh nghiệp.

Nếu đầu óc tôi dành cho quá nhiều thứ, Unique sẽ là nơi chịu ảnh hưởng đầu tiên. Tôi từng trả giá cho việc phân tán rồi nên bây giờ thận trọng hơn.

Có những cơ hội kiếm tiền tôi sẵn sàng bỏ qua nếu cảm thấy nó khiến mình mất tập trung khỏi Unique hoặc đặt lợi ích cá nhân vào thế xung đột với lợi ích doanh nghiệp.

Tôi không dám nói lúc nào mình cũng làm được hoàn hảo. Nhưng ở tuổi này tôi hiểu một điều: Không phải cơ hội nào kiếm được tiền cũng là cơ hội mình nên nhận.

Đôi khi biết mình không làm gì còn quan trọng hơn biết mình sẽ làm gì.

Tử tếphải đi cùng kỷ luật

Vợ chồng doanh nhân Phạm Ngọc Linh tại một sự kiện.

Ông đã bao giờ giữ một người quá lâu vì tình cảm hoặc vì họ từng đồng hành với mình trong những ngày khó khăn?

CEO Phạm Ngọc Linh: Có chứ. Và đây có lẽ là một trong những bài học quản trị khiến tôi suy nghĩ nhiều nhất.

Tôi là người khá nặng tình. Với những người đã đi cùng Unique nhiều năm, mình luôn nhớ những giai đoạn khó khăn họ từng đồng hành. Vì vậy có thời điểm tôi đã kiên nhẫn lâu hơn mức cần thiết với một vài trường hợp.

Nhưng sau này tôi hiểu rằng biết ơn quá khứ của một người không có nghĩa là mình được phép bỏ qua trách nhiệm của họ ở hiện tại.

Nếu một người không còn phù hợp mà CEO vẫn giữ lại chỉ vì tình cảm, người chịu thiệt cuối cùng không chỉ là công ty mà còn là những người khác đang làm việc rất nghiêm túc.

Theo tôi, tử tế là cho một người cơ hội, nói rõ vấn đề, hỗ trợ họ thay đổi và đối xử đàng hoàng với họ kể cả khi phải chia tay.

Còn dễ dãi là biết vấn đề tồn tại nhưng không xử lý vì mình ngại va chạm hoặc sợ làm người khác buồn. Tôi từng nhầm hai điều đó với nhau.

Bây giờ tôi vẫn muốn Unique là một nơi có tình người, nhưng yêu thương phải đi cùng kỷ luật, quyền lợi phải đi cùng trách nhiệm và vị trí phải đi cùng kết quả.

Unique đã từng chấp nhận mất khách hàng, mất doanh thu hoặc chia tay một nhân sự giỏi để bảo vệ nguyên tắc chưa?

CEO Phạm Ngọc Linh: Viết vài giá trị lên tường thì dễ. Sống được với nó khi có tiền và lợi ích đặt trước mặt mới khó.

Unique xác định những giá trị như chuyên nghiệp, tận tâm, sáng tạo, chính trực, thẳng thắn và yêu thương. Trong hơn 10 năm làm nghề, chắc chắn có những lúc chúng tôi phải lựa chọn.

Có những khách hàng mang lại doanh thu nhưng cách hợp tác khiến hai bên không còn tôn trọng nhau hoặc yêu cầu của họ khiến mình cảm thấy không phù hợp với nguyên tắc của doanh nghiệp thì chúng tôi chấp nhận dừng.

Với nhân sự cũng vậy. Một người giỏi chuyên môn nhưng làm tổn hại văn hóa, thiếu chính trực hoặc ảnh hưởng tiêu cực tới đội ngũ thì về lâu dài cái giá để giữ họ lại có thể lớn hơn rất nhiều giá trị họ tạo ra.

Tôi nghĩ giá trị cốt lõi thực sự luôn có chi phí. Nếu một nguyên tắc chỉ được giữ khi thuận lợi, còn khi đứng trước một lợi ích đủ lớn thì lập tức thay đổi, có lẽ nó mới chỉ là một khẩu hiệu đẹp.

3 Người

→

10 Khối lượng công việc

→

30 Giá trị kỳ vọng

Nếu AI giúp 3 người làm được công việc trước đây cần 10 người, câu hỏi Phạm Ngọc Linh đặt ra là: Liệu 3 người ấy có thể tạo ra giá trị của 30 người?

AIkhông đơn giản là bài toán “10 người còn 3 người”

Ở Unique hiện nay, lĩnh vực nào ông thừa nhận người khác làm tốt hơn mình?

Bây giờ thì nhiều lắm. (Cười)

Các bạn dự án hiểu vận hành dự án chi tiết hơn tôi. Có người làm sales, chăm sóc khách hàng tốt hơn tôi. Người làm truyền thông, nội dung, tài chính, công nghệ... đều có những năng lực mà tôi không có hoặc không còn theo sát bằng họ.

Ngày trước tôi nghĩ CEO phải biết rất nhiều thứ.

Bây giờ tôi vẫn nghĩ CEO phải hiểu doanh nghiệp, nhưng không nhất thiết phải là người giỏi nhất trong doanh nghiệp.

Nếu sau hơn 10 năm mà từ sales, dự án, tài chính, truyền thông tới công nghệ tôi vẫn giỏi hơn tất cả mọi người thì có lẽ tôi đã tuyển người chưa đủ giỏi.

Vai trò của tôi đang thay đổi, từ người trực tiếp làm rất nhiều việc sang người lựa chọn con người, xây đội ngũ lãnh đạo, thiết kế hệ thống, phân bổ nguồn lực và xác định Unique sẽ đi đâu trong 3-5 năm tới.

Đứng sang một bên ban đầu khá khó, vì founder thường có cảm giác “đứa con của mình thì mình hiểu nhất”. Nhưng rồi tôi nhận ra: Muốn doanh nghiệp lớn hơn mình thì trước hết phải chấp nhận có những người giỏi hơn mình.

Nếu AI giúp 3 người có thể làm khối lượng công việc trước đây cần 10 người, Unique sẽ dùng lợi thế đó để giảm chi phí, tăng sản lượng hay để 3 người ấy tạo ra giá trị cao hơn?

Tôi dành khá nhiều thời gian cho AI và nghĩ đây là thay đổi mà doanh nghiệp không thể đứng ngoài.

Nhưng tôi không thích cách đặt bài toán đơn giản là trước cần 10 người, giờ cần 3 người, vậy sa thải 7 người.

Nếu AI giúp 3 người làm được công việc của 10 người thì điều tôi quan tâm hơn là: Ba người đó có thể tạo ra giá trị của 30 người hay không?

Tôi muốn dùng AI để giảm những công việc lặp lại; tăng tốc độ xử lý dữ liệu, proposal, nghiên cứu, sáng tạo, quản trị... để con người có nhiều thời gian hơn cho những thứ máy móc khó thay thế như quan hệ khách hàng, tư duy, cảm xúc, phán đoán và sáng tạo.

Nhưng cũng phải thẳng thắn rằng sẽ có những công việc bị thay thế.

Trách nhiệm của doanh nghiệp không phải là hứa rằng mọi vị trí sẽ tồn tại mãi mãi. Điều đó không thực tế.

Trách nhiệm của người lãnh đạo là cảnh báo sớm, đào tạo lại và tạo cơ hội để người lao động nâng cấp năng lực. Còn mỗi cá nhân cũng phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chính mình.

Tôi thường nói với đội ngũ Unique rằng: Đừng sợ AI lấy mất công việc. Hãy sợ một người biết sử dụng AI tốt hơn mình lấy mất công việc.

CEO Phạm Ngọc Linh thường xuyên đóng vai trò là người dẫn chương trình của nhiều sự kiện.

“Đó là lúc công việc của founder thực sự có kết quả”

Nếu thành công cuối cùng của một founder là xây được doanh nghiệp không cần mình để vận hành, ông có thực sự muốn đến ngày Unique không còn cần Phạm Ngọc Linh?

CEO Phạm Ngọc Linh: Có. Nhưng chắc cũng hơi chạnh lòng. (Cười)

Unique là một phần rất lớn trong cuộc đời tôi. Tôi gây dựng công ty từ năm 2014, trải qua đủ giai đoạn khó khăn, vui buồn và trưởng thành cùng rất nhiều con người.

Nên nói hoàn toàn không có cảm xúc khi một ngày doanh nghiệp không cần mình nữa thì không thật.

Nhưng nếu đến một ngày tôi đi vài tháng mà Unique vẫn hoạt động tốt, khách hàng vẫn được phục vụ tốt, đội ngũ vẫn phát triển, doanh thu vẫn tăng và văn hóa vẫn được giữ thì tôi nghĩ đó không phải là lúc founder trở nên vô nghĩa.

Đó là lúc công việc của founder thực sự có kết quả.

Tôi không muốn xây một Unique mà mọi người phải hỏi: “Anh Linh có đồng ý không?”

Tôi muốn xây một Unique mà mọi người có thể hỏi: “Việc này có đúng với mục tiêu, nguyên tắc và lợi ích dài hạn của Unique không?”, rồi tự đưa ra quyết định.

Đến lúc ấy, có thể Unique không còn cần Phạm Ngọc Linh để vận hành mỗi ngày.

Nhưng tôi vẫn muốn mình còn hữu ích ở một vai trò khác: Nhìn xa hơn, kết nối những cơ hội mới, giữ tinh thần của tổ chức và hỗ trợ thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Có lẽ với tôi, thành công của founder không phải là làm cho doanh nghiệp cần mình mãi mãi, mà là xây được một doanh nghiệp đủ trưởng thành để một ngày nào đó không cần mình nữa - nhưng những điều tốt đẹp mình từng gieo vào đó vẫn còn.

Thực hiện: Nhật Minh • Ảnh: NVCC