Chỉ số hạnh phúc - biên giới mới của kiểm toán nội bộ

KTNB cần tiếp cận chỉ số hạnh phúc như một chỉ báo dẫn dắt, thay vì chỉ đánh giá hậu quả. Ảnh minh họa

Từ rủi ro nguồn nhân lực đến trụ cột kiểm soát

Trong nhiều năm, KTNB chủ yếu tập trung vào các cấu phần “cứng” như tài chính, tuân thủ, công nghệ và quy trình vận hành. Tuy nhiên, với việc Chuẩn mực KTNB toàn cầu (GIAS) mới có hiệu lực từ năm 2025, cách tiếp cận này đã có sự thay đổi đáng kể. Theo đó, KTNB không chỉ thực hiện các cuộc kiểm toán riêng lẻ, mà còn đóng vai trò tư vấn chiến lược, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn của tổ chức - trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố then chốt.

Hiệp hội KTNB Hoa Kỳ (IIA) nhấn mạnh sự cần thiết phải gắn kết giữa chiến lược tổ chức và kế hoạch kiểm toán trong quản trị nguồn lực, năng lực và hiệu quả hoạt động với các bên liên quan, đặc biệt là người lao động. Theo đó, người lao động không còn đơn thuần là đối tượng chịu kiểm soát, mà trở thành một thành tố cấu thành của chính hệ thống kiểm soát.

Các nghiên cứu và khuyến nghị của Deloitte cũng chỉ ra xu hướng rõ ràng: Động lực làm việc và văn hóa tổ chức là những chỉ báo sớm của rủi ro vận hành. Nghiên cứu “Vai trò của KTNB trong việc giảm thiểu rủi ro trong tương lai” đã đưa chỉ số tạo động lực cho lực lượng lao động vào nhóm ưu tiên hàng đầu, với nhận định rằng lực lượng lao động có động lực cao sẽ nâng cao hiệu suất, giảm rủi ro và củng cố quản trị.

Ngược lại, khi người lao động thiếu gắn kết hoặc không hài lòng, các dấu hiệu rủi ro sẽ xuất hiện sớm, như: Gia tăng tỷ lệ nghỉ việc, sai sót vận hành, phê duyệt mang tính hình thức, thiếu kiểm tra chéo, bỏ qua kiểm soát, suy giảm chất lượng dữ liệu đầu vào. Đây chính là lý do KTNB cần tiếp cận chỉ số hạnh phúc như một chỉ báo dẫn dắt, thay vì chỉ đánh giá hậu quả.

Một điểm nhấn quan trọng trong các khuyến nghị của IIA là mối liên hệ giữa sự cạn kiệt năng lượng, suy giảm hiệu suất, thái độ tiêu cực, hoài nghi với công việc và rủi ro gian lận. Khi nhân viên chịu áp lực kéo dài, họ có xu hướng bỏ qua quy trình kiểm soát, làm việc theo quán tính, không báo cáo bất thường và tìm cách “lách” quy định để hoàn thành KPI.

Ở mức độ nghiêm trọng hơn, điều này có thể dẫn đến các hành vi gian lận như: Gian lận bảng lương, khai khống giờ làm thêm, tạo hồ sơ nhân sự ảo, lợi dụng chính sách phúc lợi hoặc thao túng chỉ số hiệu suất. Những rủi ro này đặc biệt phổ biến khi doanh nghiệp tăng tốc mở rộng hoặc chịu áp lực chi phí. Theo AuditBoard, nhiều tổ chức đã đưa rủi ro nguồn nhân lực vào bản đồ rủi ro chiến lược, với cảnh báo rằng rủi ro con người không chỉ gây thiệt hại tài chính mà còn làm suy yếu văn hóa kiểm soát - yếu tố cốt lõi của hệ thống quản trị.

Kiểm toán “mềm” - đánh giá sức khỏe hệ sinh thái quản trị

Theo các chuyên gia, một trong những thay đổi lớn nhất của KTNB hiện đại là mở rộng phạm vi sang các yếu tố “mềm” như: Văn hóa doanh nghiệp, mức độ gắn kết, khảo sát nội bộ, phỏng vấn nghỉ việc, cơ chế phản ánh - tố giác, cân bằng công việc - cuộc sống và sức khỏe tinh thần.

Hướng dẫn kiểm toán của IIA đối với nguồn nhân lực cho thấy kiểm toán viên cần tận dụng tối đa dữ liệu khảo sát nhân viên, phân tích xu hướng nghỉ việc và phản hồi từ các kênh nội bộ để xây dựng hệ thống bằng chứng kiểm toán, từ đó đánh giá mức độ hiệu quả của môi trường kiểm soát. Điều này tạo ra sự thay đổi căn bản về phương pháp luận: KTNB không chỉ kiểm tra hồ sơ, tài liệu, mà còn phải đánh giá trải nghiệm thực tế của người lao động.

Một doanh nghiệp có chính sách tốt trên giấy tờ nhưng nhân viên không dám phản ánh, văn hóa “sợ sai” phổ biến và tỷ lệ nghỉ việc cao vẫn phải được đánh giá là có rủi ro kiểm soát lớn.

Trong bối cảnh công nghệ số, chỉ số hạnh phúc của người lao động còn gắn với việc không bị “bỏ lại phía sau” bởi công nghệ. Khảo sát của IIA và AuditBoard cho thấy 55% lãnh đạo KTNB coi thiếu kỹ năng là rào cản lớn trong ứng phó rủi ro AI và 83% dự kiến tăng cường ứng dụng AI trong kiểm toán. Điều này đặt ra yêu cầu mới: KTNB cần đánh giá chiến lược đào tạo lại kỹ năng, kiểm tra hiệu quả đào tạo số và xem xét tính công bằng khi AI tham gia đánh giá hiệu suất.

Để hiện thực hóa các yêu cầu của GIAS, KTNB cần đổi mới phương pháp tiếp cận. Một số thủ tục kiểm toán có thể đưa vào kế hoạch năm gồm: Phân tích dữ liệu nghỉ việc theo phòng ban để xác định “điểm nóng” rủi ro; đối chiếu kết quả khảo sát nhân viên với số liệu sai sót vận hành và khiếu nại nội bộ; đánh giá mối liên hệ giữa tăng ca kéo dài với tỷ lệ sai sót hoặc gian lận; xem xét hiệu quả thực chất của các chương trình phúc lợi và hỗ trợ sức khỏe; rà soát tính công bằng của KPI và cơ chế thưởng nhằm phát hiện hành vi đối phó. Việc tích hợp các nội dung này sẽ giúp thu hẹp khoảng cách giữa chuẩn mực và thực tiễn, nâng cao mức độ tuân thủ.

Thực tiễn tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam, cho thấy nền kinh tế đang đồng thời chịu áp lực tăng trưởng, chuyển đổi số nhanh, thiếu hụt lao động kỹ năng và chi phí sinh hoạt gia tăng. Ở nhiều ngành như ngân hàng, sản xuất, bán lẻ, logistics và khu vực công, người lao động phải đối mặt với áp lực KPI cao, thời gian làm việc kéo dài và yêu cầu học hỏi liên tục. Nếu không được quản trị hiệu quả, những yếu tố này có thể dẫn đến quá tải diện rộng, gia tăng tỷ lệ nghỉ việc, suy giảm chất lượng kiểm soát và phát sinh rủi ro gian lận nội bộ.

Trong bối cảnh đó, KTNB cần chuyển từ vai trò “hậu kiểm” sang đối tác chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt ở các lĩnh vực như văn hóa doanh nghiệp, đánh giá hiệu suất, đào tạo - phát triển và phúc lợi. Khi chú trọng đến chỉ số hạnh phúc, kiểm toán viên không chỉ thực hiện một cuộc kiểm toán “mềm”, mà đang đánh giá sức khỏe của toàn bộ hệ sinh thái quản trị.

Nếu tiếp cận đúng, KTNB không chỉ phát hiện sai phạm, mà còn góp phần xây dựng văn hóa kiểm soát bền vững, nâng cao năng suất, giảm thiểu rủi ro dài hạn và tạo nền tảng cho tăng trưởng. Ở tầng sâu hơn, khi đặt con người vào trung tâm, KTNB đang thực hiện đúng vai trò cốt lõi: Bảo vệ giá trị, củng cố niềm tin và bảo đảm sự phát triển bền vững của tổ chức trong một thế giới đầy biến động./.