Chữ S trong ESG bắt đầu từ cách doanh nghiệp đối xử với người lao động

Một buổi sáng, người quản lý nhận ra kỹ sư AI chủ chốt của mình ngồi lặng trước màn hình, vẻ hào hứng thường ngày biến mất. Hỏi ra mới biết, mẹ anh ở quê vừa nhập viện cấp cứu vì bạo bệnh. Một dự án công nghệ trọng yếu có nguy cơ chậm trễ, không phải vì máy móc trục trặc hay thuật toán gặp lỗi, mà bởi tâm trí người kỹ sư đang canh cánh nơi giường bệnh của mẹ.

Câu chuyện được ông Nguyễn Võ Trường An, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Sàn giao dịch tín chỉ carbon ASEAN (CCTPA), thuộc Tập đoàn CT Group High-Tech, chia sẻ như một lát cắt về điều đôi khi bị bỏ quên trong quản trị nhân sự: muốn người lao động hết lòng với công việc, doanh nghiệp cũng cần thấu hiểu những nỗi lo ngoài cánh cửa văn phòng.

Từ cách nhìn ấy, CT Group xây dựng các chính sách chăm lo cho gia đình nhân viên. Ngoài những ngày nghỉ lễ theo quy định, người lao động được nghỉ thêm một tuần dịp Vu Lan để về thăm cha mẹ, sum vầy bên người thân.

Với trường hợp kỹ sư AI nói trên, người quản lý đã linh động cho anh về thăm mẹ. Theo ông An, đôi khi điều người lao động cần không chỉ là một ngày nghỉ, mà là khoảng lặng để ở bên những người thân yêu, giải quyết nỗi lo riêng và tìm lại sự cân bằng. Khi được sẻ chia đúng lúc, họ mới có thể an lòng trở lại công việc, với tinh thần và năng lượng tốt hơn.

Câu chuyện cũng gợi mở ý nghĩa thực chất của chữ S (Social) trong ESG: trách nhiệm xã hội không chỉ nằm ở những hoạt động hướng ra cộng đồng, mà bắt đầu từ cách doanh nghiệp đối xử với chính người lao động. Bởi đằng sau mỗi nhân viên là một gia đình và khó ai có thể toàn tâm cống hiến khi người thân đang cần mình mà lòng vẫn chưa yên.

“Muốn người lao động phát huy hết năng lực, doanh nghiệp trước hết phải biết sẻ chia những nỗi lo ngoài công việc”, ông Trường An nhấn mạnh.

UAV của CT UAV mang theo kiện hàng nặng 2 kg thực hiện chuyến bay biển Cần Giờ – Vũng Tàu. Ảnh: CT Group

Đưa chữ S vào DNA quản trị doanh nghiệp

Trong cuộc đua ESG, doanh nghiệp thường dễ nhìn thấy hiệu quả của những khoản đầu tư xanh hay chuẩn hóa quản trị hơn là giá trị từ việc chăm lo con người. Chữ S (trách nhiệm xã hội) vì thế nhiều khi bị xếp phía sau, bị xem là khó đo lường, tốn kém hoặc chỉ gói gọn trong vài hoạt động từ thiện.

Nhưng thực tế tại nhà máy và văn phòng cho thấy một động lực khác. Theo nghiên cứu của ASSIST - một tổ chức phi chính phủ quốc tế, phối hợp với Quỹ Nhi đồng Liên Hợp Quốc (UNICEF) tại các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động, điều thúc đẩy doanh nghiệp mở phòng hỗ trợ kỹ năng làm cha mẹ hay điều chỉnh ca kíp không hẳn là sức ép từ các bộ tiêu chuẩn quốc tế, mà trước hết là nhu cầu chăm lo phúc lợi và giữ chân người lao động.

ThS Nguyễn Văn Thuận, Trưởng phòng Phát triển kinh doanh và quan hệ đối tác của ASSIST Việt Nam, cho biết gần 90% doanh nghiệp tham gia khảo sát có chính sách hỗ trợ thai sản và nuôi con bằng sữa mẹ; 55% áp dụng giờ làm linh hoạt, trong khi 39% có chương trình phúc lợi dành cho con em người lao động.

Dẫu vậy, khoảng cách giữa những chính sách đã có và một hệ thống quản trị nhất quán vẫn còn đáng kể.

Dữ liệu UNICEF cho thấy, khoảng 85% doanh nghiệp niêm yết công bố hoạt động cộng đồng, nhưng nhiều chương trình vẫn rời rạc, chưa được tích hợp sâu vào chính sách vận hành. Bài toán của chữ S vì thế không còn là doanh nghiệp có làm hay không, mà là những việc đã làm có trở thành một phần trong DNA quản trị hay vẫn chỉ dừng ở những sáng kiến riêng lẻ.

"Doanh nghiệp thực hành ESG, đầu tư vào chữ 'S' là đang gánh thêm chi phí đắt đỏ hay đang thực hiện một khoản đầu tư sinh lời?", ông Thuận đặt vấn đề.

Phân tích câu chuyện kỹ sư AI mất tập trung vì mẹ ở quê mắc bạo bệnh, ông Trường An cho rằng, nếu không có chính sách hỗ trợ kịp thời, doanh nghiệp có thể phải trả giá bằng tiến độ của cả một dự án công nghệ lớn.

“Chỉ cần một kỹ sư AI gặp trục trặc tâm lý, bế tắc vì gánh nặng người thân, doanh nghiệp có thể mất trắng tiến độ của cả một dự án công nghệ lớn. Vì thề, phúc lợi gia đình là khoản đầu tư dài hạn cho 5 năm, 10 năm tới, chứ không phải chi phí tuân thủ ngắn hạn để làm đẹp sổ sách”, ông An nhấn mạnh.

Tại CT Group High-Tech, chiến lược ấy được cụ thể hóa bằng chính sách “Phúc lợi 360”, vượt ra ngoài khuôn khổ lương thưởng cạnh tranh để tạo mạng lưới an sinh cho cả gia đình người lao động. Các hỗ trợ bao gồm gói “Family Manager” dành cho trường hợp bạn đời thất nghiệp, hỗ trợ vay vốn kinh doanh nhỏ, kỳ nghỉ lễ Vu Lan kéo dài một tuần để nhân viên có thời gian về bên cha mẹ, cùng các giải pháp an cư.

"Thay vì chỉ chăm lo cho người lao động trong giờ làm việc, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận rộng hơn như san sẻ những áp lực phía sau cánh cửa gia đình, để nhân viên an tâm làm việc và phát huy năng lực lâu dài", ông An chia sẻ.

Bài toán giữ chân người lao động không có một công thức chung, nhưng có một điểm gặp nhau, là giúp họ cảm thấy ổn định và an tâm để gắn bó lâu dài. Từ hành trình 45 năm phát triển, bà Nguyễn Minh Giang, Giám đốc Phát triển bền vững Biti's, đúc kết: “Nguồn lực duy nhất ở lại với Biti’s chính là con người”.

Bà Giang chia sẻ, khi lắng nghe công nhân, hai từ được nhắc đến nhiều nhất là “ổn định” và “an tâm”. Bởi vậy, Biti’s đầu tư xây dựng trường mầm non ngay cạnh xưởng sản xuất, để mỗi sáng công nhân có thể yên tâm vào ca khi con cái đã có nơi chăm sóc chu đáo.

"Khi nỗi lo gia đình được san sẻ, người lao động mới có điều kiện tập trung cho công việc và cống hiến bền bỉ", bà nói.

Ở một lĩnh vực khác, Tập đoàn Thủy sản Việt Úc với mạng lưới 1.600 nhân sự trải dài từ Bắc vào Nam, chọn cách tiếp cận chữ S bằng việc biến tiếng nói của người lao động thành những hành động cụ thể, có thể đo lường.

Bà Đại Thị Thùy Linh (Linda), Phó tổng giám đốc Khối Nguồn nhân lực và pháp chế, cho biết thông qua đo lường chỉ số hài lòng nội bộ (eNPS) và tham gia khảo sát quốc tế Great Place to Work, doanh nghiệp thu nhận hơn 1.700 phản hồi từ nhân viên tại các xưởng giống và ao nuôi. Thay vì xây dựng chính sách phúc lợi theo cảm tính, tập đoàn tập trung giải quyết ba mong đợi cốt lõi: sự công bằng, một môi trường biết lắng nghe và tinh thần lãnh đạo làm gương.

Bên trong nhà máy chế biến của Tập đoàn Thủy sản Việt Úc. Ảnh: Thủy sản Việt Úc.

Sự gắn kết tại Thủy sản Việt Úc còn đến từ việc người lao động nhìn thấy ý nghĩa công việc mình làm. Khi hiểu rằng những đóng góp của họ giúp rút ngắn chu kỳ nuôi tôm cho người nông dân từ 120 ngày xuống còn 60 ngày, niềm tự hào nghề nghiệp được củng cố.

"Chăm lo người lao động không dừng ở việc trao thêm phúc lợi, mà phải bắt đầu từ việc hiểu họ cần gì, giúp họ thấy công việc có ý nghĩa và tạo dựng niềm tin để họ muốn gắn bó", bà Linh nhấn mạnh.

Gỡ rào cản từ xưởng sản xuất: Đi từ điểm chạm nhỏ nhất

Dù mang lại lợi ích rõ rệt, con đường đưa chữ "S" từ văn bản chính sách xuống dây chuyền sản xuất không hề dễ dàng. Doanh nghiệp thường vấp phải bốn rào cản lớn: sự thiếu đồng thuận nội bộ, xung đột với lịch sản xuất dày đặc, sự phản đối của bộ phận kế toán - tài chính khi bảo vệ dòng tiền, và sự lúng túng trong việc đo lường hiệu quả cụ thể bằng các con số kế toán.

Từ góc nhìn của doanh nghiệp nông nghiệp xuất khẩu kết nối với gần 10.000 hộ nông dân, ông Nguyễn Duy Tâm, Giám đốc ESG Phúc Sinh Group, chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất nằm ở "điểm chạm" giữa quản lý cấp trung và công nhân trực tiếp.

"Lãnh đạo cao nhất có thể ra chủ trương rất hay, nhưng xuống đến xưởng là vấp ngay áp lực đơn hàng. Muốn chính sách đi vào lòng người, đích thân người đứng đầu phải đối thoại trực tiếp với công nhân để họ hiểu quyền lợi của mình, đồng thời xóa bỏ tâm lý áp đặt từ quản lý", ông Tâm nói

Để giải bài toán này, ThS. KTS Vũ Linh Quang, Phó chủ tịch kiêm tổng thư ký Hiệp hội doanh nghiệp xanh TP.HCM (HGBA), nhận định thế hệ lao động trẻ ngày nay khi tìm việc không chỉ nhìn vào mức lương cơ bản, mà còn soi xét rất kỹ các giá trị nhân văn, khả năng cân bằng cuộc sống và tính minh bạch về trách nhiệm xã hội của người sử dụng lao động.

"Đây cũng là tiêu chuẩn khắt khe từ các chuỗi cung ứng toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp Việt phải chuyển mình thực chất", ông nói.

Để biến chữ S trong ESG từ cam kết thành thực tiễn, ThS Nguyễn Văn Thuận khuyến nghị doanh nghiệp Việt không nên chạy theo quá nhiều tiêu chí cùng lúc, mà cần bắt đầu từ những nhu cầu thiết thực nhất của người lao động.

Trước hết, doanh nghiệp phải lắng nghe thay vì phỏng đoán, bởi chính sách chỉ phát huy hiệu quả khi xuất phát từ những khó khăn thực tế của người lao động và gia đình họ, chứ không phải những giả định chủ quan từ phòng máy lạnh.

"Trên cơ sở đó, cần xác định thứ tự ưu tiên, tập trung nguồn lực vào những điểm nghẽn cấp thiết thay vì dàn trải ngân sách cho những kế hoạch vượt quá khả năng thực hiện", ông khuyến nghị.

Cách tiếp cận phù hợp, theo ông Thuận là bắt đầu từ những thử nghiệm nhỏ nhưng thiết thực: một buổi chia sẻ về sức khỏe tinh thần hay cơ chế nghỉ linh hoạt vài giờ khi con ốm. Từ kết quả thực tế, doanh nghiệp tiếp tục đo lường, điều chỉnh và nhân rộng những sáng kiến hiệu quả, từng bước đưa chúng vào hệ thống chính sách chính thức, gắn với mục tiêu nâng cao năng suất và giữ chân người lao động.

"Thay vì làm nhiều để báo cáo, doanh nghiệp cần làm đúng điều người lao động thực sự cần. Đó cũng là cách để chữ S thoát khỏi những cam kết mang tính hình thức, trở thành một phần trong năng lực quản trị và sức cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp", ông nhấn mạnh.