Chủ tịch Alphanam Nguyễn Tuấn Hải: Doanh nghiệp phải “bốn tinh” để đứng vững và tăng tốc

Tại phiên bàn tròn Diễn đàn Kinh tế Doanh nhân Việt Nam 2026 – Khu vực miền Bắc, chiều ngày 2/10/2026 tại Hà Nội, ông Nguyễn Tuấn Hải, Phó Chủ tịch CLB Doanh nhân Sao Đỏ, Chủ tịch Tập đoàn Alphanam, cho rằng doanh nghiệp đang đứng trước yêu cầu phải thay đổi cách nhìn, cách vận hành và cả cách lựa chọn cơ hội.

Ông Hải mở đầu phần chia sẻ bằng hình ảnh được người dẫn chương trình đưa ra trước đó tại phiên thảo luận: một người phải đứng bằng một chân và nhắm mắt để hình dung về nền kinh tế.

“Chúng ta phải hạ hai chân xuống, mắt mở ra và bắt đầu với nhau”, ông nói.

Theo ông, đó không chỉ là một cách dẫn dắt thú vị mà còn phản ánh khá rõ trạng thái của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay. Khi môi trường kinh doanh biến động nhanh, tác động từ bên ngoài ngày càng lớn, doanh nghiệp không thể đứng ngoài những chuyển dịch của nền kinh tế.

“Chân phải chạm đất và phải bằng cả hai chân; mắt phải mở, phải tỉnh táo; và thứ ba là phải hợp tác cùng với nhau, cùng nghĩ xem phải làm gì”, ông Hải nói.

Ông Nguyễn Tuấn Hải, Phó Chủ tịch CLB Doanh nhân Sao Đỏ, Chủ tịch Tập đoàn Alphanam (Ảnh: Phan Chính)

Doanh nghiệp phải đi cùng hướng phát triển của địa phương

Theo ông Hải, một thay đổi đáng chú ý trong cách làm kinh doanh hiện nay là doanh nghiệp không thể chỉ hoạch định chiến lược theo những tính toán nội tại rồi triển khai theo lộ trình riêng.

Với kinh nghiệm đầu tư tại nhiều tỉnh, thành, ông cho biết trước đây doanh nghiệp thường xây dựng tầm nhìn, chiến lược rồi lựa chọn hướng đi phù hợp. Nhưng trong bối cảnh mới, cách tiếp cận đó cần linh hoạt hơn.

Mỗi địa phương đang xác định những trụ cột, trọng tâm và động lực riêng để thúc đẩy tăng trưởng. Doanh nghiệp vì thế cần nghiên cứu kỹ định hướng phát triển của từng nơi, từ đó điều chỉnh hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh để tạo sự đồng hành.

“Rất đơn giản là đi theo dòng tiền”, ông Hải nói, đồng thời cho rằng doanh nghiệp cần hòa vào những trọng tâm phát triển của từng địa phương để giảm bớt rào cản và tận dụng tốt hơn các cơ hội.

Tuy nhiên, ông lưu ý cơ hội luôn đi kèm rủi ro. Trong bối cảnh chi phí tăng, lợi nhuận bị thu hẹp, bài toán dòng tiền, tài chính và nhân công gây sức ép ngày càng lớn, doanh nghiệp không thể chỉ tập trung tìm cách tăng tốc.

“Càng trong lúc khó khăn thì càng phải tỉnh táo”, ông nói.

Theo ông Hải, quản trị rủi ro và tuân thủ vì vậy phải được đặt ở vị trí quan trọng hơn trước. Khi sức đề kháng của doanh nghiệp suy giảm, khả năng phòng thủ càng phải được củng cố.

Từ thực tiễn tại Alphanam, ông cho biết trước đây các chức năng như ban kiểm soát, thanh tra, pháp chế, pháp lý được tổ chức tương đối độc lập. Nhưng hiện nay, doanh nghiệp đã nhìn nhận các chức năng này trong một tổng thể lớn hơn là quản trị rủi ro.

Ông ví hệ thống quản trị rủi ro như “bộ phanh” của doanh nghiệp. Một bộ phanh đủ tốt không nhằm làm doanh nghiệp chạy chậm, mà giúp doanh nghiệp có đủ tự tin để tăng tốc khi cơ hội xuất hiện.

“Khi có cái phanh tốt rồi thì chúng ta mới có đủ tự tin để thấy có những cơ hội trong lúc phải lạng lách thì có cơ hội là vút thật nhanh”, ông Hải nói.

Theo ông, trong một doanh nghiệp, tìm cách tăng trưởng quan trọng nhưng xây dựng “bộ phanh” tốt, bảo đảm tính tuân thủ và kiểm soát rủi ro cũng quan trọng không kém.

Bốn chữ “Tinh” để nâng sức cạnh tranh

Một nội dung đáng chú ý trong phần chia sẻ của ông Hải là cách ông đúc kết năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng bốn chữ “Tinh”: tinh gọn, tinh vi, tinh tường và tinh tế.

Các diễn giả tại phiên bàn tròn Diễn đàn Kinh tế Doanh nhân Việt Nam 2026 – Khu vực miền Bắc (Ảnh: Phan Chính)

Ông cho rằng năng lực cạnh tranh không phải mục tiêu có thể đạt được trong một thời điểm, mà là hành trình xuyên suốt của mỗi doanh nghiệp và từng cá nhân.

Trong bối cảnh sau Covid-19, khi nền kinh tế vừa mở ra những cơ hội tăng trưởng mới vừa đối diện nhiều thách thức, ông Hải cho rằng doanh nghiệp trước hết phải “tinh gọn”.

Tinh gọn không đơn thuần là cắt giảm bộ máy hay chi phí, mà phải tạo được văn hóa hiệu suất xuyên suốt tổ chức, từ cấp quản lý đến từng nhân viên. Mỗi người phải hiểu công việc của mình tạo ra giá trị gì và chịu trách nhiệm với hiệu quả đó.

Chữ “Tinh” thứ hai, theo cách diễn giải của ông Hải, là “tinh vi”. Ông lưu ý từ này không được hiểu theo nghĩa thông thường mà là sự chi tiết, vi mô và sát thực tế.

Doanh nghiệp không thể chỉ nhìn những vấn đề ở tầm vĩ mô mà cần đi vào từng công việc, từng sản phẩm, từng khách hàng và từng mắt xích trong vận hành.

“Chân phải đặt xuống đất, chân phải chạm đất và mắt phải mở to”, ông nhấn mạnh.

Chữ “Tinh” thứ ba là “tinh tường”. Theo ông, doanh nghiệp phải hiểu rõ giá trị mà khách hàng thực sự cần, thay vì chỉ tập trung vào việc doanh nghiệp muốn bán gì.

Mục tiêu không dừng ở chỗ doanh nghiệp cần khách hàng, mà phải tạo ra sản phẩm, dịch vụ có giá trị đến mức khách hàng cần đến doanh nghiệp.

Đây cũng là điểm ông Hải cho rằng có ý nghĩa quyết định đối với năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới: doanh nghiệp phải tạo ra giá trị thực, thay vì chỉ tìm cách mở rộng quy mô.

Cuối cùng là “tinh tế”. Nếu “tinh tường” giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng cần gì, “tinh tế” là cách doanh nghiệp đưa giá trị đó đến khách hàng.

Theo ông Hải, sự tinh tế giúp cân bằng giữa hiệu suất, chất lượng và trải nghiệm. Sản phẩm không chỉ cần đúng, tốt và hiệu quả, mà còn phải đủ gần gũi để “đi vào lòng người”.

Bốn chữ “Tinh”, theo ông, vì thế tạo thành một hệ thống liên kết: tinh gọn để vận hành hiệu quả, tinh vi để quản trị từng chi tiết, tinh tường để tạo đúng giá trị và tinh tế để giá trị đó được thị trường đón nhận.

Bên cạnh năng lực nội tại, ông Hải cũng nhấn mạnh vai trò của liên kết giữa các doanh nghiệp. Từ bài học kết nối của doanh nghiệp Trung Quốc được nêu tại phiên thảo luận, ông cho rằng doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn mình như một mắt xích trong một hệ sinh thái lớn hơn.

Doanh nghiệp nhỏ có thể tham gia vào chuỗi liên kết để tạo sức mạnh; doanh nghiệp quy mô vừa cần tìm cách nhân rộng hệ thống; còn doanh nghiệp lớn phải biết “chia” để tạo ra năng lực vận hành hiệu quả trong từng đơn vị.

Ông dẫn trường hợp Alphanam với hơn 40 công ty, cho biết tập đoàn đã triển khai mô hình phân chia các đơn vị thành những tổ chức có đủ năng lực vận hành, đồng thời phân quyền và tạo điều kiện để từng cá nhân phát huy năng lực.

“Chia sẻ ra để tạo thành một sức mạnh lớn hơn và nhân nó lên”, ông Hải nói thêm.

Nhìn tổng thể, thông điệp của ông Nguyễn Tuấn Hải không đặt trọng tâm vào việc doanh nghiệp phải chạy nhanh bằng mọi giá, mà là chạy nhanh trên một nền tảng đủ chắc.