Chuyển đổi số ở Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Vinatex vừa số hóa vừa tổ chức thông tin

Trước đây, Vinatex chưa chuyển đổi số, chủ yếu mọi hoạt động là thủ công, quá trình số hóa gần như để “trắng”. Muốn số hóa thì trước tiên phải tổ chức mạch thông tin. Qua nghiên cứu từng ngành sợi, dệt, may,… Vinatex quyết định lựa chọn ngành sợi thực hiện chuyển đổi số đầu tiên, được áp dụng thử nghiệm từng bước, vừa làm vừa rút kinh nghiệm.

Đây là ngành có năng lực, có lợi thế cạnh tranh nhất, với quy mô tương đương 1 triệu cọc sợi, số hóa sâu sẽ có nhiều cơ hội phát triển thị trường, khách hàng cao cấp. Ngành sợi cũng liên tục đầu tư trang thiết bị công nghệ, tổng thể thiết bị không lạc hậu. Hiện nay, ngành sợi Vinatex đã hình thành được dữ liệu chung, mục tiêu trong năm tới là dữ liệu được đưa lên tự động.

Vinatex phân chia thành 2 nhóm công việc gồm hệ hỗ trợ – Back office (tài chính, kế toán, nhân lực, quản trị văn phòng, quản trị kho, quản trị bảo trì, quản trị cổ đông, truyền thông) và Front (kinh doanh, khách hàng, quản trị sản xuất). Vinatex thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trường hoạt động chung của các đơn vị chi phối, đơn vị 100% và chi nhánh. Đồng thời mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm số được ứng dụng theo nguyên tắc cải tiến liên tục.

Vinatex cũng chấp nhận vừa mức, chưa tối ưu ngay, tức là chấp nhận thay đổi tổ chức và quy trình xử lý công việc để có thể số hóa; chấp nhận chưa phải phương án tối ưu, nhưng là phương án sẽ tiếp tục cải tiến, kế thừa được để đưa lên mức cao hơn; với phần mềm đã chuẩn hóa, ưu tiên sử dụng phần mềm tiêu chuẩn trên thị trường.

Thách thức lớn khi thực hiện, Vinatex cũng phải vượt qua tư tưởng cá nhân của riêng mỗi doanh nghiệp, bởi trước đây các doanh nghiệp coi dữ liệu là tài sản của riêng mình. Dữ liệu khi công ty mẹ đọc thì bản thân doanh nghiệp đó chấp nhận nhưng những thông tin riêng thì không muốn doanh nghiệp khác biết, đây là tâm lý và cũng là rào cản lớn.

Trước đây, khách hàng chấp nhận về giá thì mua còn doanh nghiệp không phải cung cấp hay trả lời quy trình, và công khai chi phí. Nhưng hiện nay thị trường đã thay đổi, tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu sẽ không chấp nhận việc mua sản phẩm mà không rõ cấu trúc chi phí, nguồn gốc, không rõ vấn đề trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường của sản phẩm, của doanh nghiệp.

Thế giới muốn biết hằng ngày, hằng giờ công ty sản xuất như thế nào, thậm chí họ muốn điều tiết đặt hàng, ví dụ thị trường đang thích mẫu mã màu xanh thì khách hàng có quyền điều chỉnh nhà sản xuất may trước màu xanh, đáp ứng nhu cầu thị trường. Thậm chí họ còn quản lý đến size nào bán được thì sản xuất size đó để giảm lượng tồn kho toàn chuỗi.

Thói quen làm việc không liên kết từ xưa đối với ngành dệt may và Tập đoàn là rất cao. Doanh nghiệp sẽ tự phát triển ứng dụng của riêng mình và giải pháp sáng kiến trong nội bộ là chính, không có kết nối hệ thống hoàn chỉnh, mỗi doanh nghiệp đều muốn có bản sắc riêng. Ban đầu, khi mới CĐS thì khối lượng công việc tăng lên gấp đôi vì người quản lý vừa làm thủ công, vừa làm cả CĐS. Chính vì vậy, khi chuyển đổi số sẽ khiến người lao động nhụt trí, không đi đến đích nếu không rõ bước đi và đích đến.

Bài học từ mô hình triển khai

Với dự án đầu tư mới

Vinatex đã nghiên cứu đặc điểm tình hình tại Công ty cổ phần Sợi Phú Bài và Tổng công ty cổ phần Phong Phú. Công ty cổ phần Sợi Phú Bài có 1 nhà máy với 30.000 cọc sợi do Rieter Thụy Sĩ sản xuất năm 2003, 1 nhà máy 20.000 cọc sợi do Trung Quốc sản xuất năm 2007, sản phẩm chất lượng khá, hiệu quả cao, quản trị tốt và là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu Việt Nam. Hiện nay, công ty sử dụng hơn 800 lao động, trung bình 130 lao động/10.000 cọc sợi. Nhà máy sản xuất được xây dựng trên tổng diện tích 2,5ha đất.

Năm 2020, nhà máy đầu tư 30.000 cọc sợi, định mức sẽ sử dụng 135 công nhân, 45 công nhân/10.000 cọc sợi, giảm 66% lao động, xây dựng trên khuôn viên 9.000 m2 đất xây 2 tầng, giảm 30% diện tích sử dụng đất. Toàn bộ thiết bị, sản phẩm được luân chuyển giữa các bước công nghệ bằng dàn treo, robot, công nhân đi lại bằng xe điện, số hóa và quản lý tập trung đến từng cọc sợi tại trung tâm điều khiển, kết nối hệ thống kiểm tra chất lượng toàn cầu của USTER, có khả năng cung cấp sản lượng và chất lượng theo thời gian thực cho khách hàng trong chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí lao động bằng 120% chi phí khấu hao tăng thêm.

Với dự án chiều sâu, số hóa để vận hành được trang thiết bị cũ theo chuẩn mới

Tổng Công ty CP Phong Phú gồm 4 nhà máy Sợi nằm tại địa điểm khác nhau, đều có hơn 10 năm tuổi, sản xuất phục vụ chuỗi cung ứng COATS toàn cầu, sản xuất vải demin, khăn với nhiều chủng loại máy khác nhau, nhiều chuẩn thiết kế từ sợi, dệt, nhuộm, may khăn; mỗi loại máy cũng nhiều brand, nhiều model, áp lực chuỗi yêu cầu cung ứng dữ liệu theo ngày về sản xuất, chất lượng, tồn kho là rất thách thức.

Để thực hiện chuyển đổi số, số hóa thông tin, doanh nghiệp đã lắp sensor cảm biến vào 100% số máy cũ, lấy tín hiệu sản xuất ra dạng số, tự phát triển bộ đọc chuyển đổi dữ liệu, kết nối và viết apps quản lý dữ liệu sản xuất, giá thành, chế độ công nghệ; trích xuất và cung cấp hàng ngày dữ liệu yêu cầu cho chuỗi cung ứng. Nhược điểm của hệ thống là phải cung cấp hàng ngày cho chuỗi bằng tay do apps tự thiết kế, không tự động kết nối với các phần mềm mới của hệ thống thiết bị hiện đại và không sử dụng được cho đời máy mới do nhà sản xuất đã mã hóa dữ liệu đầu ra.

Sau hơn hai năm ứng dụng và nghiên cứu chuyển đổi số, Vinatex thấy đây là lĩnh vực khó, phức tạp, thách thức về trí tuệ, cách chọn bước đi và cách làm cho hợp lý… Việc chuyển đổi số không phải là có sẵn một bộ giải pháp, doanh nghiệp chỉ cần ứng dụng hoặc làm theo.

Thứ hai là nếu chọn không hợp lý thì chi phí rất lớn và gián đoạn giữa chừng vì nguồn lực tài chính. Việc thất bại vì không đủ tiềm lực để đi hết quá trình và câu chuyện khủng hoảng tài chính hoàn toàn có thể xảy ra khi thực hiện chuyển đổi số. Tính toán lựa chọn làm ở mức độ nào, quy mô ra sao, trong từng giai đoạn nào là bài toán cần sự cân đối giữa nguồn lực tài chính và nguồn lực nhân lực.

Thứ ba là chuyển đổi số phải xác định sẽ kéo dài, cách làm này ở Vinatex sẽ phải mất 10 năm để tiến hành thay thế trang thiết bị đời cũ theo hình thức cuốn chiếu. Ước lượng khoảng thời gian 10 năm và trang thiết bị cần được cải tiến liên tục.

Mục tiêu của chuyển đổi số tại Vinatex là đảm bảo gia nhập và vị trí vững chắc trong chuỗi cung ứng toàn cầu, xây dựng khả năng phát triển bền vững. Trong ngắn hạn, phải có sự hy sinh nhất định về lợi ích tài chính để tập trung cho đầu tư chuyển đổi số và đào tạo nguồn nhân lực.

Quá trình chuyển đổi số sẽ rất cần các chính sách vĩ mô, nhất là chính sách về tài sản số, cũng như hỗ trợ tài chính khuyến khích các doanh nghiệp chuyển đổi số nhưng cốt lõi vẫn là chiến lược và kế hoạch chi tiết từng doanh nghiệp phải tự chuẩn bị cho mình.

Xuân An