Chuyển đổi số tại DNVVN: Khi đi chậm là chiến lược sinh tồn

Theo Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy – Phó chủ nhiệm nhóm bộ môn Đổi mới sáng tạo trong kinh doanh, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam, một lộ trình "đi chậm để đi xa" – tập trung vào bài toán cốt lõi là doanh thu và chi phí – mới là nước đi khôn ngoan để bảo toàn vốn và tăng trưởng bền vững.

Tiến sĩ Đặng Phạm Thiên Duy – Phó chủ nhiệm nhóm bộ môn Đổi mới sáng tạo trong kinh doanh, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam

Không khó để nhận thấy một làn sóng lạc quan bao trùm khi nói về chuyển đổi số tại Việt Nam. Bên cạnh các "ông lớn" công nghệ, thị trường đã ghi nhận sự xuất hiện của nhiều startup và doanh nghiệp quy mô nhỏ trong các lĩnh vực năng lượng, tài chính hay giáo dục đã tích hợp thành công AI, Blockchain hay IoT vào sản phẩm cốt lõi. Tuy nhiên, những điểm sáng này chưa phản ánh toàn diện bức tranh thực tế của cộng đồng doanh nghiệp Việt.

Trở về bảng cân đối kế toán: Doanh thu và Chi phí

Phần lớn các tổ chức kinh tế hiện nay không khởi đầu hành trình số hóa từ những bài toán công nghệ vĩ mô. Họ đối mặt với những "nỗi đau" rất cụ thể trong vận hành: doanh thu đi ngang trong khi chi phí phình to, dữ liệu phân mảnh, quyết định quản trị dựa trên cảm tính và sự rời rạc trong phối hợp giữa các phòng ban.

Khi đó, chuyển đổi số không còn là câu chuyện trình diễn công nghệ, mà trở thành công cụ sinh tồn: giúp lãnh đạo nhận diện rủi ro sớm, ra quyết định chính xác và kiểm soát dòng tiền hiệu quả hơn.

Nếu gạt bỏ lớp vỏ hào nhoáng của các thuật ngữ chuyên ngành, bản chất của vận hành doanh nghiệp quy về hai yếu tố căn bản trên bảng cân đối kế toán: doanh thu (phần trên) và chi phí (phần dưới). Một chiến lược chuyển đổi số hiệu quả là chiến lược giải quyết được việc tối ưu hóa hai chỉ số này.

Dòng tiền không sinh ra từ việc doanh nghiệp sở hữu công nghệ gì, mà đến từ giá trị thực tế công nghệ đó mang lại – thứ mà khách hàng chấp nhận chi trả. Như vậy, trọng tâm của chuyển đổi số là chuyển đổi năng lực tổ chức. Công nghệ chỉ đóng vai trò đòn bẩy.

Giá trị thực nằm ở cách tổ chức sử dụng công cụ số để marketing trúng đích, bán hàng hiệu quả, quản trị nhân sự tinh gọn. Khi những năng lực nội tại này được nâng cao, doanh nghiệp mới tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội hoặc tối ưu hóa vận hành để cắt giảm chi phí.

Theo tư duy này, việc triển khai CRM (quản trị quan hệ khách hàng), ERP (hoạch định nguồn lực) hay HRMS (quản trị nhân sự) dù không mang tính thời thượng như AI hay Blockchain, vẫn là những bước đi chiến lược. Thậm chí, một hộ kinh doanh sử dụng phần mềm kế toán, máy POS hay chuẩn hóa dữ liệu trên Excel để minh bạch hóa dòng tiền cũng được xem là đã bước vào lộ trình chuyển đổi số một cách thực chất.

Cái bẫy FOMO và "điểm nghẽn" văn hóa

Thị trường đang chứng kiến không ít doanh nghiệp rơi vào tâm lý FOMO (sợ bị bỏ lại), dẫn đến việc chạy đua đầu tư công nghệ đắt đỏ mà thiếu định hướng ứng dụng, gây lãng phí nguồn lực nghiêm trọng.

Thách thức lớn nhất không nằm ở công nghệ, mà ở sự lệch pha giữa công cụ mới và tư duy cũ. Nhiều dự án thất bại vì tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi quy trình. Một hiện tượng phổ biến trong các chương trình đào tạo nhân sự về kỹ năng số là: nhân viên học tập hào hứng, đạt kết quả cao, nhưng khi trở về guồng quay công việc, mọi thứ lại "vũ như cẩn". Áp lực ngắn hạn và quy trình cũ kỹ đã triệt tiêu động lực áp dụng cái mới.

Điều này chỉ ra rằng, ứng dụng công nghệ chỉ là một sự kiện, trong khi chuyển đổi số là quá trình thay đổi hành vi tổ chức. Đào tạo chỉ là điểm khởi đầu. Yếu tố quyết định nằm ở việc tái cấu trúc quy trình và xây dựng văn hóa làm việc số, nơi công nghệ được thẩm thấu vào từng tác vụ hằng ngày.

Một câu hỏi thường trực từ giới trẻ và người lao động là liệu AI có khiến kỹ năng của họ nhanh chóng lỗi thời? Lịch sử kinh tế cho thấy, mọi công nghệ đều trải qua chu kỳ: từ lợi thế cạnh tranh của người đi trước, trở thành tiêu chuẩn tối thiểu của thị trường, và cuối cùng là sự bão hòa.

Giống như Internet thập niên 90 từng là "phép màu" để gọi vốn, nay đã trở thành hạ tầng thiết yếu. Khi công nghệ trở thành tài sản chung mà ai cũng có thể tiếp cận, nó không còn là lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Khi đó, "vũ khí" của doanh nghiệp lại quay về những giá trị kinh điển: tư duy kinh doanh sắc bén, năng lực tổ chức khoa học và sự thấu hiểu khách hàng sâu sắc.

Đối với khối DNVVN, vai trò của người đứng đầu mang tính quyết định. Chủ doanh nghiệp có thể là "điểm nghẽn" lớn nhất nếu coi công nghệ chỉ là việc của bộ phận IT, nhưng cũng sẽ là "điểm kích hoạt" mạnh mẽ nhất nếu biết dùng công nghệ để tái định nghĩa cách tạo ra giá trị. Trong một thị trường biến động, đi nhanh chưa chắc đã tốt. Đi vững, dựa trên nền tảng bài bản, mới là yếu tố sống còn.

Tìm lối đi riêng thay vì sao chép mô hình

Nhiều quan điểm cho rằng Việt Nam nên học hỏi mô hình từ Singapore, Hàn Quốc hay Estonia. Tuy nhiên, mỗi nền kinh tế có xuất phát điểm và đặc thù riêng biệt. Việc sao chép máy móc lộ trình của các quốc gia đã phát triển, hoặc các quốc gia có điều kiện tương đồng nhưng chưa đủ kiểm chứng về độ ổn định, đều tiềm ẩn rủi ro.

Thay vì tìm kiếm một hình mẫu bên ngoài, giải pháp thực tế hơn là tập trung giải quyết các vấn đề nội tại của chính doanh nghiệp. "Tắc ở đâu, gỡ ở đó". Chuyển đổi số cần sự tham gia của một hệ sinh thái đồng bộ: Doanh nghiệp hiểu rõ mình; Khách hàng sẵn sàng đón nhận; Nhà nước tạo hành lang pháp lý; và các đơn vị giáo dục, hiệp hội hỗ trợ tri thức.

Đặc biệt, DNVVN chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế nhưng lại có "bộ đệm" tài chính mỏng, rất ít dư địa cho việc thử sai. Do đó, họ cần sự đồng hành, dẫn dắt từ chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ thực tiễn từ hệ sinh thái số để giảm thiểu rủi ro.

Bước sang chu kỳ kinh tế mới, câu hỏi quan trọng không phải là doanh nghiệp Việt có đi nhanh hơn đối thủ hay không, mà là có đi đúng hướng và đủ sức bền hay không. Chuyển đổi số, xét cho cùng, không phải là cuộc đua vũ trang về công nghệ, mà là hành trình trưởng thành về năng lực quản trị của một tổ chức. Sự tỉnh táo để chọn đúng việc, đúng thời điểm mới là chìa khóa để doanh nghiệp đi xa.

Bùi Tú