Cuộc săn tìm tri thức ẩn trong bài toán kế nhiệm

Trong quản trị doanh nghiệp, quy hoạch đội ngũ kế nhiệm luôn vấp phải một rào cản lớn về việc chuyển giao tri thức. Những kiến thức tường minh được hệ thống hóa qua quy trình hay văn bản thường rất dễ dàng chia sẻ và tiếp cận.

Tuy nhiên, thử thách thực sự đối với các nhà quản trị nằm ở tri thức ẩn. Đây là những bí quyết, cảm nhận và kinh nghiệm được các thế hệ đi trước tích lũy qua hàng chục năm lăn lộn trên thương trường. Tâm lý giấu nghề cùng sự dè dặt đối với người mới khiến dòng chảy kinh nghiệm này thường bị nghẽn lại.

Để tháo gỡ điểm nghẽn này, sự kết hợp giữa công nghệ trí tuệ nhân tạo và tư duy phát triển tổ chức bài bản đang mở ra những hướng tiếp cận hiệu quả.

Từ góc nhìn của một nhà quản trị công nghệ, ông Phan Văn Hưng, Giám đốc công nghệ của HDAMC Group và Tomotech cho rằng, quá trình chuyển giao tri thức ẩn cần diễn ra một cách tự nhiên thông qua sự đồng hành chặt chẽ.

Ông Phan Văn Hưng, Giám đốc công nghệ của HDAMC Group và Tomotech.

Kỹ thuật làm việc cặp đôi (pair programming) trong ngành lập trình là một minh chứng ứng dụng rất rõ nét. Hai cá nhân sẽ cùng giải quyết một vấn đề chuyên môn, một người thao tác trực tiếp, người còn lại quan sát và hỗ trợ kiểm soát.

Quá trình làm việc chung giúp người ít kinh nghiệm hấp thụ tự nhiên cách thức xử lý tình huống, cách vượt qua các lỗi kỹ thuật phức tạp từ người dày dạn kinh nghiệm.

Phương pháp này hoàn toàn tương đồng với việc đào tạo phi công thực chiến hoặc các chương trình âm nhạc đổi chéo thế hệ. Khi người giàu kinh nghiệm và thế hệ trẻ tuổi cùng hòa mình vào một không gian thực hành chung, đôi bên đều nhận lại giá trị.

Ông Hưng cho rằng quá trình đồng hành không phải hành trình truyền đạt một chiều. Người giàu kinh nghiệm trao lại hiểu biết nghề nghiệp, còn người trẻ mang đến góc nhìn mới và khả năng thích nghi với những thay đổi đang diễn ra.

Mô hình hóa kinh nghiệm và tri thức

Theo ông Hưng, chuyển giao tri thức thông qua đồng hành trực tiếp mang lại hiệu quả cao song vẫn phụ thuộc nhiều vào yếu tố cá nhân. Trí tuệ nhân tạo can thiệp vào giai đoạn này bằng khả năng xử lý dữ liệu khổng lồ và nhận diện các quy luật tiềm ẩn.

Những quyết định kinh doanh dựa trên trực giác của lãnh đạo cấp cao thường rất khó giải thích bằng lời. Trong trường hợp này, các hệ thống máy học sẽ âm thầm ghi nhận toàn bộ dữ liệu từ các cuộc họp, các quyết định giải ngân tài chính hay cách thức phân bổ nguồn lực xử lý khủng hoảng.

Theo thời gian, hệ thống sẽ tự động phân tích hàng loạt quyết định từ nhiều nhà quản lý cấp trung và cấp cao khác nhau, đồng thời đối chiếu với kết quả kinh doanh thực tế sau những chu kỳ nhất định.

Một ví dụ điển hình là việc ra quyết định phê duyệt ngân sách của các giám đốc chi nhánh. Hệ thống sẽ ghi nhận tình huống một giám đốc quyết định duyệt khoản tiền 10 tỷ đồng cho đối tác, một người khác duyệt 20 tỷ đồng và có người lại quyết định mức 30 tỷ đồng dựa trên trực giác cá nhân.

Qua thời gian một năm theo dõi kết quả kinh doanh thực tế từ những quyết định này, trí tuệ nhân tạo sẽ tìm ra được các mẫu hình ra quyết định mang lại tỷ lệ thành công cao nhất. Khi thế hệ quản lý trẻ đối diện với một tình huống kinh doanh tương tự, hệ thống sẽ cung cấp các kịch bản hành động kèm theo xác suất rủi ro cụ thể.

Quá trình này giúp số hóa những cảm nhận cá nhân mang tính trực giác thành các chỉ số xác suất mang tính tham khảo cao, hỗ trợ thế hệ kế cận ra quyết định một cách vững vàng.

Sự chuyển giao kinh nghiệm lúc này diễn ra vô cùng trơn tru, thấm đẫm vào từng nhịp đập vận hành hàng ngày của doanh nghiệp.

Tư duy phát triển tổ chức là nền tảng vận hành cốt lõi

Chia sẻ trong sự kiện "Chiến lược phát triển đội ngũ đa tầng", bà Hà Minh Châu, chuyên gia tư vấn văn hóa cao cấp tại Great Place To Work ASEAN & ANZ nhận định, hệ thống công nghệ tiên tiến nhất cũng chỉ phát huy tác dụng tối đa khi doanh nghiệp sở hữu một tư duy phát triển tổ chức bài bản. Các chương trình kèm cặp hay đào tạo nội bộ hoàn toàn không thể diễn ra theo cách thức ngẫu hứng.

Bà Hà Minh Châu, chuyên gia tư vấn văn hóa cao cấp tại Great Place To Work ASEAN & ANZ

Kể lại quá trình nội địa hóa nhân sự tại Tập đoàn Ford trước đây, bà Châu cho biết, mọi phiên làm việc giữa chuyên gia nước ngoài và nhân sự kế cận người Việt đều phải được ghi chép lại cẩn thận làm tư liệu học tập.

Tương tự, chương trình phát triển năng lực cốt lõi tại F88 cũng đòi hỏi việc kèm cặp nhân sự tuân thủ các quy chuẩn nghiêm ngặt.

Việc huấn luyện nhân sự hoàn toàn loại bỏ sự ngẫu hứng bộc phát để hướng tới tính hệ thống cao độ.

Tuy nhiên, bà Châu cho rằng, nhiều tổ chức đang tự làm khó mình khi để việc hướng dẫn nhân sự biến thành những buổi nhắc nhở mang tính bộc phát hoặc thực hiện cho đủ thủ tục hành chính.

Muốn trí tuệ nhân tạo có thể học hỏi và lưu giữ được những tinh hoa tri thức, mọi hoạt động tương tác giữa các thế hệ lãnh đạo phải được thiết kế thành một quy trình có chủ đích rõ ràng.

Doanh nghiệp cần áp dụng triệt để nguyên tắc văn bản hóa mọi hành động thực thi. Mỗi buổi kèm cặp nhân sự kế cận cần được lên kế hoạch chi tiết từ việc xác định mục tiêu, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp đến thiết lập lộ trình kiểm tra kết quả.

Toàn bộ tiến trình thảo luận này chỉ cần được ghi nhận lại qua hệ thống thư điện tử nội bộ hoặc các phần mềm quản lý công việc thông thường. Khi tổ chức duy trì được tính kỷ luật nghiêm ngặt trong việc lưu vết dữ liệu tương tác, hệ thống máy chủ sẽ tự động thu thập và phân tích liên tục.

Chính sự kết hợp giữa tư duy quản trị hệ thống và sức mạnh phân tích dữ liệu sẽ giúp tri thức của doanh nghiệp được bảo tồn trọn vẹn.

Khối tài sản vô hình này luôn sẵn sàng trao truyền cho bất kỳ cá nhân xuất sắc nào nằm trong lộ trình kế nhiệm, qua đó giảm đáng kể rủi ro thất thoát tri thức tổ chức do phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của một vài cá nhân đơn lẻ.