Đi tìm “người thừa” trong công sở: Gỡ nút thắt, tinh gọn bộ máy từ gốc

Khoảnh khắc trầm tư của một cán bộ giữa chồng hồ sơ công việc (Ảnh mang tính chất minh họa).

“Người thừa” - câu chuyện không thể giải quyết bằng một phép trừ

Trong giao tiếp ứng xử hằng ngày, “người thừa” là cách gọi dễ gây tổn thương. Không ai muốn mình bị xem là không cần thiết, nhất là khi họ đã có nhiều năm công tác, có quá trình phấn đấu, có gia đình và những trách nhiệm riêng. Chính vì vậy, khi đưa khái niệm này vào công tác tổ chức cán bộ, điều đầu tiên cần làm rõ là: Tuyệt đối không được đồng nhất tình trạng dôi dư về tổ chức với giá trị của một con người.

Một cán bộ đang ở vị trí không còn phù hợp chưa chắc đã là người yếu kém. Người có chuyên môn tốt nhưng được bố trí sai sở trường có thể không phát huy được năng lực. Người làm việc trong một quy trình chồng chéo có thể dành phần lớn thời gian cho những việc không tạo ra giá trị. Người có năng lực đổi mới nhưng bị trói buộc bởi cách quản lý nặng về thủ tục có thể dần mất động lực. Ngược lại, người giữ một vị trí đúng tên gọi, đủ tiêu chuẩn trên hồ sơ nhưng thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ thì không thể được coi là phù hợp chỉ vì vẫn đang có tên trong danh sách biên chế. Bởi vậy, cần phân biệt rõ ba vấn đề:

Thứ nhất, thừa về tổ chức và vị trí việc làm: Chức năng, nhiệm vụ đã thay đổi nhưng cơ cấu tổ chức, đầu mối, tầng nấc hoặc số lượng vị trí chưa được điều chỉnh tương ứng; nhiều người cùng tham gia một quy trình nhưng trách nhiệm cuối cùng không rõ ràng.

Thứ hai, chưa sử dụng hết năng lực của đội ngũ: Cơ quan có người giỏi nhưng chưa giao việc tương xứng; có người có thể đảm nhận nhiệm vụ mới nhưng vẫn bị giữ trong khuôn khổ công việc cũ; có người cần được đào tạo lại nhưng chưa được tạo điều kiện chuyển đổi vị trí.

Thứ ba, không đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm: Năng lực, phẩm chất, kết quả thực hiện nhiệm vụ hoặc tinh thần trách nhiệm không đạt yêu cầu; tình trạng này đã được xác minh qua đánh giá thực chất, có đủ điều kiện, căn cứ và quy trình xử lý theo quy định nhưng vẫn không được khắc phục.

Nếu thừa đầu mối mà chỉ cắt giảm người, chúng ta sẽ làm thiếu hụt nhân lực thực thi. Nếu người có năng lực bị bố trí sai việc mà vội vàng đưa vào diện tinh giản, chúng ta có thể loại bỏ chính nguồn lực quý. Nếu một cá nhân liên tục không hoàn thành nhiệm vụ mà chỉ được luân chuyển từ vị trí này sang vị trí khác, chúng ta không giải quyết được vấn đề, mà chỉ là chuyển từ nơi này sang nơi khác. Một cơ quan không thể được coi là tinh gọn chỉ vì số người giảm xuống. Đi tìm “người thừa” phải bắt đầu bằng một câu hỏi khó hơn: Cơ quan này thực sự cần làm những việc gì, cần những năng lực nào, cần bao nhiêu nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng tốt nhất ? Chỉ sau khi trả lời được câu hỏi trên, chúng ta mới có cơ sở xác định nơi thừa, nơi thiếu, người phù hợp, người cần đào tạo lại và trường hợp cần sàng lọc.

Khi chiếc ghế còn nguyên mà công việc đã đổi thay

Một trong những nguyên nhân sâu xa của tình trạng dôi dư là tư duy tổ chức chưa theo kịp sự thay đổi của thực tiễn. Ở nhiều nơi, bài toán nhân sự lâu nay vẫn được giải theo chiều thuận: Dựa vào số người hiện có để phân bổ công việc, giữ cơ cấu ổn định và điều chỉnh trong giới hạn hiện có. Cách làm ấy có thể thuận tiện trong quản lý thường xuyên, nhưng dễ trở thành lực cản trước những yêu cầu mới về phân cấp, phân quyền và chuyển đổi số.

Kết luận số 107-KL/TW ngày 17/10/2026 của Bộ Chính trị về hoàn thiện hệ thống vị trí việc làm trong hệ thống chính trị đã đặt ra yêu cầu chuyển mạnh từ quản lý theo số lượng người, biên chế, ngạch bậc sang quản trị theo vị trí việc làm, năng lực thực thi, kết quả và giá trị đóng góp. Kết luận đồng thời yêu cầu không lấy tổ chức, biên chế và nhân sự hiện có làm căn cứ để hợp thức hóa hiện trạng; phải chủ động thiết kế lại vị trí việc làm khi chức năng, nhiệm vụ và phương thức thực hiện thay đổi. Đây là sự thay đổi có ý nghĩa căn bản, từ tư duy bảo toàn cơ cấu sang tư duy thiết kế tổ chức theo nhiệm vụ.

Theo hướng tiếp cận ấy, việc xác định nhu cầu nhân lực phải dựa trên khối lượng, tần suất, độ phức tạp, chất lượng, thời gian thực hiện và điều kiện bảo đảm, chứ không thể đơn giản lấy số người hiện có làm chuẩn. Điều đó cũng có nghĩa là phải xem xét nghiêm túc những nhiệm vụ đã hết nhu cầu, những công đoạn có thể tích hợp, những khâu trung gian không tạo thêm giá trị và những vị trí không còn phù hợp với mô hình tổ chức mới. Tổ chức bộ máy không thể là chiếc áo may theo số đo của ngày hôm qua rồi bắt thực tiễn hôm nay phải mặc cho vừa.

Nhiều bộ phận đang tất bật với công việc, nhưng vẫn có những chiếc ghế trống giữa phòng.

Nhưng cũng phải khẳng định, nhiệm vụ mới phát sinh, khối lượng công việc tăng, yêu cầu chuyên môn sâu hơn hoặc địa bàn quản lý rộng hơn làm phát sinh nhu cầu nhân lực thực sự. Vì vậy, không thể lấy khẩu hiệu tinh gọn để mặc nhiên coi giảm nhân sự làm thành tích. Giảm đúng chỗ mới là tinh gọn; giảm nhầm chỗ là làm suy yếu năng lực của tổ chức. Tinh gọn không phải là làm cho bộ máy ít người nhất, mà là làm cho bộ máy cần ít nguồn lực hơn để tạo ra kết quả tốt hơn.

Khi “người thừa” vẫn bình yên vô sự

Một dạng lãng phí nguy hiểm hơn là tình trạng người có mặt nhưng năng lực không được chuyển hóa thành kết quả, công việc có người phụ trách nhưng không có ai thực sự chịu trách nhiệm, chức danh có quyền hạn nhưng trách nhiệm giải trình lại mờ nhạt.

Trong môi trường công vụ, đôi khi người ta có thể hoàn thành một ngày làm việc mà không để lại dấu ấn rõ ràng nào trong tiến độ, chất lượng hoặc hiệu quả giải quyết nhiệm vụ. Khi hoàn thành nhiệm vụ và không hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá gần như nhau; khi người làm tốt không được giao việc khó hơn, không được ghi nhận tương xứng; khi người chậm trễ chỉ cần giải thích bằng những lý do quen thuộc mà không phải chịu trách nhiệm đến cùng, thì động lực phấn đấu tất yếu suy giảm. Người năng động có thể mệt mỏi vì phải làm thay. Người có năng lực có thể nản lòng khi kết quả không được ghi nhận xúng đáng. Người thiếu trách nhiệm có thể yên tâm vì không bị nhận diện. Cứ như vậy, tổ chức dần hình thành một thứ bình quân về trách nhiệm: Người làm nhiều cũng không hơn bao nhiêu, người làm ít cũng chẳng thiệt bao nhiêu.

Tuy nhiên, cần hết sức tỉnh táo: Không thể đánh giá giá trị cán bộ chỉ bằng số lượng văn bản, số hồ sơ hoặc số đầu việc được thống kê. Người làm công tác tham mưu chiến lược có thể tạo ra giá trị bằng một quyết định đúng, tránh được một sai lầm lớn. Người làm kiểm tra, giám sát có thể đóng góp bằng việc phát hiện sớm nguy cơ, ngăn ngừa vi phạm. Người làm công tác tổ chức có thể tạo ra chuyển biến bằng việc bố trí đúng một cán bộ vào vị trí then chốt. Những kết quả ấy không phải lúc nào cũng thể hiện bằng sản lượng công việc đơn giản. Vì thế, đo giá trị cống hiến phải gắn với đặc thù của từng vị trí, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng sản phẩm, hiệu quả thực tiễn, tinh thần trách nhiệm, uy tín nghề nghiệp và tác động đối với nhiệm vụ chung.

“Núi” hồ sơ, tài liệu tại văn phòng công sở luôn cần được xử lý đúng hạn.

Đặc biệt, phải phân biệt rõ giữa người chưa hoàn thành nhiệm vụ vì thiếu năng lực, người chưa hoàn thành do thiếu điều kiện bảo đảm, người bị giao việc không phù hợp và người né tránh, đùn đẩy trách nhiệm dù có đủ thẩm quyền, điều kiện thực hiện. Không thể quy tất cả thành một nhóm. Nhưng cũng không thể để những khác biệt ấy trở thành lý do kéo dài vô thời hạn việc xử lý những trường hợp không đáp ứng yêu cầu.

Nghị quyết số 30-NQ/TW, ngày 15/10/2026 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV về tiếp tục xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp và đổi mới căn bản, toàn diện công tác cán bộ đã nhấn mạnh yêu cầu đổi mới mạnh mẽ việc đánh giá, lựa chọn, bố trí và sử dụng cán bộ; gắn trách nhiệm với kết quả; thực hiện nghiêm cơ chế “có vào, có ra, có lên, có xuống”. Thông điệp ấy rất rõ: Công tác cán bộ không thể chỉ dừng ở việc sắp xếp ai vào đâu, mà phải tiếp tục trả lời câu hỏi người ấy có đáp ứng được yêu cầu của vị trí hay không, có tạo ra kết quả hay không, có tiến bộ hay không và cần xử lý thế nào khi không đáp ứng yêu cầu.

Đừng để “người thừa” được sinh ra từ những cuộc họp thừa và những tầng nấc thừa

Muốn xử lý tận gốc tình trạng dôi dư, cần phải căn cứ vào vị trí việc làm; phải nhìn vào cả hệ thống công việc đã tạo ra nhu cầu sử dụng nhân lực như thế nào. Hãy thử hình dung một quy trình xử lý công việc phải đi qua nhiều đầu mối. Mỗi đầu mối đều có lý do để tham gia, nhưng ranh giới giữa chủ trì và phối hợp không rõ. Văn bản đi từ bộ phận này sang bộ phận khác, có khi cùng một nội dung được rà soát nhiều lần. Một vấn đề thuộc thẩm quyền giải quyết của người đứng đầu vẫn phải xin ý kiến nhiều cấp trung gian. Đến khi kết quả chậm trễ, trách nhiệm lại được chia đều cho tất cả, cuối cùng không ai chịu trách nhiệm đầy đủ. Trong một quy trình như vậy, số lượng người tham gia có thể tăng lên nhưng thời gian xử lý chưa chắc giảm xuống. Tổ chức có thêm người nhưng không có thêm năng lực thực chất; thậm chí, càng nhiều đầu mối, công việc càng khó vận hành.

Quyết định số 495-QĐ/TW ngày 10/10/2026 của Ban Bí thư về Chương trình cải cách hành chính trong các cơ quan Đảng giai đoạn 2026 - 2030 đặt ra yêu cầu đổi mới phương thức lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành; đơn giản hóa, chuẩn hóa quy trình; nâng cao hiệu quả phối hợp; đẩy mạnh chuyển đổi số và giảm gánh nặng hành chính không cần thiết. Cùng với đó, Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 15/10/2026 về tiếp tục đổi mới, hoàn thiện phương thức lãnh đạo, cầm quyền của Đảng trong kỷ nguyên mới nhấn mạnh việc phân cấp, phân quyền gắn với trách nhiệm giải trình, hoàn thiện cơ chế phối hợp và nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong hệ thống chính trị.

Những định hướng ấy gợi mở một nguyên tắc quan trọng: muốn xác định đúng nhu cầu nhân lực, phải tổ chức lại công việc trước khi tính toán số người. Nếu một quy trình có thể được rút gọn từ nhiều bước xuống số bước cần thiết mà vẫn bảo đảm kiểm soát rủi ro, hãy rút gọn. Nếu hai đầu mối có chức năng tương đồng và không cần thiết phải duy trì riêng biệt, hãy xem xét tích hợp theo thẩm quyền. Nếu một công việc có thể được giải quyết tại cấp có thẩm quyền trực tiếp, không nên duy trì việc xin ý kiến lòng vòng chỉ để tạo cảm giác chắc chắn.

 Họp cơ quan và chồng hồ sơ đang cần được được xử lý đúng hạn.

Nếu công nghệ có thể tự động hóa việc tổng hợp số liệu, đối chiếu dữ liệu hoặc theo dõi tiến độ, hãy dành thời gian của cán bộ cho những nhiệm vụ đòi hỏi tư duy, phán đoán, trách nhiệm và tương tác với con người. Một hệ thống tốt không phải là hệ thống có nhiều người kiểm tra cùng một việc, mà là hệ thống xác định đúng điểm kiểm soát, đúng người chịu trách nhiệm và đúng cơ chế phát hiện, xử lý sai sót. Có thể nói vui rằng, đôi khi điều cần tinh giản trước tiên không phải là con người, mà là những vòng tròn thủ tục khiến con người phải chạy quanh công việc của mình. Nhưng sau tiếng cười ấy là một vấn đề nghiêm túc: Tổ chức càng rườm rà thì càng tiêu tốn nguồn lực; trách nhiệm càng mờ nhạt thì càng khó phát hiện người không hoàn thành nhiệm vụ. Muốn bộ máy tinh gọn, phải bắt đầu từ việc làm cho công việc gọn, rõ và có kết quả.

Vị trí việc làm - chiếc thước đo phải được đặt đúng chiều

Một trong những yêu cầu có tính nền tảng hiện nay là hoàn thiện hệ thống vị trí việc làm, bản mô tả công việc, khung năng lực và cơ cấu ngạch công chức. Hướng dẫn số 06-HD/BTCTW ngày 11/10/2026 của Ban Tổ chức Trung ương về một số nội dung liên quan đến vị trí việc làm công chức, viên chức, bản mô tả công việc, khung năng lực và cơ cấu ngạch công chức trong các cơ quan của Đảng, Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và các tổ chức chính trị - xã hội cung cấp cơ sở quan trọng để chuẩn hóa việc xác định yêu cầu công việc và năng lực cần thiết. Điều cần nhấn mạnh là vị trí việc làm phải được xây dựng từ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và sản phẩm đầu ra; không thể thiết kế vị trí chỉ dựa vào người đang đảm nhiệm, ngạch hiện giữ hoặc cơ cấu nhân sự đã tồn tại. Từ nguyên tắc đó, việc rà soát vị trí việc làm ở mỗi cơ quan cần tập trung vào năm nội dung:

Một là, xác định đúng chức năng và nhiệm vụ. Cần rà soát những nhiệm vụ đang thực hiện, nhiệm vụ được phân cấp, nhiệm vụ chuyển giao, nhiệm vụ không còn phù hợp và nhiệm vụ mới phát sinh. Tránh tình trạng nhiệm vụ đã chuyển sang đầu mối khác nhưng cơ quan cũ vẫn giữ lại quy trình và nhân lực như trước.

Hai là, mô tả công việc bằng kết quả có thể kiểm chứng. Mỗi vị trí cần xác định rõ công việc chủ yếu, sản phẩm đầu ra, thời hạn, thẩm quyền, quan hệ phối hợp và trách nhiệm. Không nên dừng ở những cụm từ chung chung như “tham mưu tổng hợp”, “phối hợp thực hiện”, “thực hiện nhiệm vụ khác” mà không làm rõ phạm vi và kết quả phải đạt được.

Ba là, xác định nhu cầu nhân lực theo tính chất công việc. Phải tính đến khối lượng, tần suất, độ phức tạp, thời gian xử lý, yêu cầu chất lượng, trách nhiệm và điều kiện thực hiện. Không thể lấy một định mức cứng áp dụng cho mọi cơ quan, bởi khối lượng hồ sơ hành chính thường xuyên khác với công việc nghiên cứu, tham mưu chiến lược, kiểm tra, giám sát hoặc xử lý tình huống phức tạp.

Bốn là, đối chiếu yêu cầu vị trí với năng lực thực tế của đội ngũ. Trên cơ sở đó, phân biệt người đáp ứng ngay, người có thể đáp ứng sau đào tạo, người cần điều chuyển để phát huy sở trường và trường hợp không còn phù hợp cần xem xét xử lý theo quy định.

Năm là, thường xuyên cập nhật khi nhiệm vụ và phương thức làm việc thay đổi. Vị trí việc làm không phải một bản thiết kế bất biến. Khi quy trình được số hóa, chức năng thay đổi hoặc nhiệm vụ được phân cấp, cơ cấu vị trí và nhu cầu nhân lực phải được xem xét lại.

Rà soát vị trí việc làm trong cơ quan công sở.

Cần đặc biệt tránh hai sai lầm:

Sai lầm thứ nhất là lấy cơ cấu nhân sự hiện có làm căn cứ để xác định vị trí việc làm, rồi dùng chính vị trí ấy để chứng minh rằng cơ cấu hiện có là hợp lý. Đây là một vòng tròn khép kín: Người đang có tạo ra công việc, công việc lại được dùng để hợp thức hóa người đang có.

Sai lầm thứ hai là đồng nhất mỗi vị trí việc làm với một cá nhân cố định hoặc một chỉ tiêu biên chế. Trong thực tế, một nhóm công việc có thể được tổ chức thực hiện bằng phương thức khác nhau, có thể tích hợp hoặc sử dụng chung nhân lực khi phù hợp; ngược lại, một vị trí có yêu cầu chuyên môn đặc thù có thể đòi hỏi năng lực chuyên sâu mà không thể thay thế tùy tiện.

Vị trí việc làm phải là công cụ để tổ chức sử dụng nhân lực tốt hơn, chứ không phải chiếc khung để đóng cứng hiện trạng. Đừng hỏi “Chúng ta đang có những ai ?”, hãy hỏi “Chúng ta phải hoàn thành những nhiệm vụ gì?”. Sau đó mới xác định cần những vị trí nào, cần bao nhiêu người, yêu cầu năng lực ra sao và ai là người phù hợp nhất. Đó là cách chuyển từ quản lý biên chế sang quản trị nhân lực dựa trên nhiệm vụ và kết quả.

Đánh giá cán bộ phải nhìn thấy người làm thật, việc thật và kết quả thật

Một trong những điểm nghẽn lớn nhất trong việc nhận diện người không đáp ứng yêu cầu chính là chất lượng đánh giá cán bộ. Một bản nhận xét có thể đầy đủ những cụm từ như “có tinh thần trách nhiệm”, “hoàn thành tốt nhiệm vụ”, “có ý thức phối hợp”, nhưng nếu không chỉ ra nhiệm vụ cụ thể, sản phẩm, chất lượng, tiến độ và tác động thực tế thì giá trị phân biệt rất hạn chế. Đánh giá cán bộ không thể là một cuộc thi viết lời hay về nhau.

Quy định số 227-QĐ/TW ngày 19/10/2026 của Bộ Chính trị về kiểm điểm và đánh giá, xếp loại chất lượng đối với tập thể, cá nhân trong hệ thống chính trị và trong toàn Đảng nhấn mạnh yêu cầu đánh giá toàn diện, thực chất, gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ, phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trách nhiệm và hiệu quả công việc. Đây là cơ sở để tiếp tục khắc phục tình trạng đánh giá cảm tính, nể nang hoặc không phản ánh đúng mức độ đóng góp của từng cá nhân.

Để việc đánh giá cán bộ, công chức, viên chức thực sự trở thành công cụ quản trị, cần chuyển từ nhận xét định tính đơn thuần sang kết hợp giữa định tính và định lượng, trong đó mỗi vị trí phải có tiêu chí phù hợp với đặc thù nhiệm vụ. Không có một bộ chỉ số duy nhất phù hợp với mọi vị trí. Điều quan trọng là tiêu chí phải rõ ràng, công khai theo quy định, có căn cứ kiểm chứng và phản ánh đúng bản chất công việc. Cần đặc biệt chú ý đến trách nhiệm của người đứng đầu. Một đơn vị có nhiều người không hoàn thành nhiệm vụ không thể chỉ đặt câu hỏi về từng cá nhân; phải xem xét cả việc phân công, hướng dẫn, kiểm tra, hỗ trợ và quản lý của lãnh đạo. Nếu nhiệm vụ chồng chéo, mục tiêu thiếu rõ ràng, nguồn lực không bảo đảm hoặc người đứng đầu không tạo điều kiện để cán bộ thực hiện nhiệm vụ, thì kết quả thấp có thể phản ánh cả hạn chế của tổ chức quản lý.

Theo dõi tiến độ giải quyết công việc.

Ngược lại, nếu đã giao việc rõ ràng, bảo đảm điều kiện, hỗ trợ cần thiết, đánh giá thường xuyên và vẫn phát hiện cá nhân thiếu trách nhiệm, né tránh, không chịu học hỏi hoặc liên tục không đạt yêu cầu, thì phải có biện pháp chấn chỉnh, đào tạo, bố trí lại hoặc xử lý phù hợp. Không thể dùng thành tích tập thể để che khuất sự yếu kém của cá nhân. Nhưng cũng không thể đẩy toàn bộ trách nhiệm của một hệ thống vận hành kém sang người trực tiếp thực hiện.

Đánh giá cán bộ không chỉ để biết ai tốt, ai chưa tốt; quan trọng hơn là để quyết định ai cần được giao việc gì, cần được phát triển ra sao và cần chịu trách nhiệm như thế nào. Đây chính là mắt xích nối vị trí việc làm với chất lượng đội ngũ và hiệu quả hoạt động của toàn bộ cơ quan.

Trọng dụng nhân tài, không cào bằng sự đóng góp

Kết luận số 105-KL/TW ngày 15/10/2026 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV về thu hút và trọng dụng nhân tài trong các ngành, lĩnh vực mũi nhọn, phục vụ đất nước phát triển nhanh, bền vững đã nhấn mạnh yêu cầu chuyển từ quản lý con người theo tổ chức, biên chế sang quản trị và phát triển nhân tài, lấy sản phẩm, kết quả và giá trị cống hiến làm căn cứ quan trọng; gắn trọng dụng nhân tài với bố trí đúng sở trường, giao nhiệm vụ lớn, trao quyền tự chủ thực chất và chấp nhận rủi ro có kiểm soát.

Tinh thần đó phải được vận dụng không chỉ trong những ngành công nghệ cao hoặc các chương trình chiến lược quy mô lớn, mà còn trong quản trị đội ngũ ở từng cơ quan, đơn vị. Nhân tài không nhất thiết chỉ là người có bằng cấp cao nhất, chức danh cao nhất hay thâm niên lâu nhất. Người có năng lực nổi trội có thể là cán bộ giải quyết được một điểm nghẽn lâu năm, người xây dựng được một quy trình số hóa hiệu quả, người tham mưu một phương án tổ chức khả thi, người phát hiện sớm nguy cơ sai phạm hoặc người có khả năng quy tụ tập thể để hoàn thành nhiệm vụ khó. Giá trị của người có tài phải được nhận diện qua phẩm chất, năng lực thực tế, sản phẩm, uy tín nghề nghiệp và đóng góp cụ thể; không thể chỉ nhìn vào hồ sơ thành tích.

Nghị định số 179/2024/NĐ-CP ngày 31/12/2024 của Chính phủ đã quy định chính sách thu hút, trọng dụng người có tài năng làm việc trong cơ quan, tổ chức, đơn vị của Đảng, Nhà nước, Mặt trận Tổ quốc Việt Nam và các tổ chức chính trị – xã hội. Đây là cơ sở chính sách quan trọng để các cơ quan chủ động xác định nhu cầu sử dụng người tài, tạo điều kiện phát huy năng lực và có cơ chế ghi nhận phù hợp. Điều cần làm là đưa chính sách vào thực tiễn, gắn nhu cầu thu hút nhân tài với vị trí việc làm và nhiệm vụ cụ thể. Không nên tuyển người giỏi chỉ để làm đẹp cơ cấu nhân sự; cũng không nên giữ một vị trí không cần thiết chỉ vì người đang đảm nhiệm có trình độ cao. Người giỏi phải được sử dụng đúng chỗ, đúng việc và được giao nhiệm vụ tương xứng. Ngược lại, cũng không thể vì chủ trương tinh giản mà loại bỏ người có năng lực, có triển vọng chỉ do họ chưa phù hợp với vị trí hiện tại. Phải mở ra cơ hội đào tạo lại, điều chuyển, giao nhiệm vụ mới hoặc sử dụng chung chuyên gia khi phù hợp với quy định.

Tinh giản đúng nghĩa là loại bỏ sự bất hợp lý trong tổ chức và nâng cao chất lượng đội ngũ, không phải cào bằng mọi người về cùng một mức độ đóng góp. Nếu một cơ quan giảm được vài vị trí nhưng đồng thời đánh mất năng lực chuyên môn hiếm có, phải thuê ngoài những công việc trước đây có thể tự thực hiện hoặc liên tục chậm trễ trong nhiệm vụ trọng yếu, thì cần xem xét lại chất lượng của phương án tinh giản. Một bộ máy mạnh không phải bộ máy chỉ có những người dễ quản lý nhất, mà là bộ máy biết đặt đúng người vào đúng việc, trao quyền đi đôi với trách nhiệm và bảo đảm kỷ luật trong thực thi công vụ.

Bảo vệ người dám đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm

Một nguy cơ cần được nhận diện là khi nói đến đánh giá và sàng lọc cán bộ, nếu chỉ nhấn mạnh xử lý người yếu kém mà không tạo môi trường khuyến khích đổi mới, tổ chức có thể vô tình làm gia tăng tâm lý sợ sai, sợ trách nhiệm. Cán bộ có thể lựa chọn phương án an toàn cho bản thân thay vì phương án tốt hơn cho tổ chức. Người có sáng kiến có thể ngần ngại đề xuất. Người phát hiện vấn đề có thể im lặng để tránh va chạm. Khi đó, bộ máy có vẻ ổn định nhưng sức sống bên trong suy giảm. Vì thế, đi tìm “người thừa” không thể chỉ là quá trình sàng lọc theo hướng tiêu cực. Nó phải đồng thời tạo điều kiện để người có năng lực được phát huy, người có sáng kiến được thử nghiệm trong khuôn khổ phù hợp và người dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung được bảo vệ theo quy định.

Quy định số 220-QĐ/TW ngày 01/10/2026 của Ban Bí thư về cơ chế tôn vinh, trọng dụng và bảo vệ cán bộ dám đổi mới, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung đặt vấn đề bảo vệ cán bộ đổi mới trong mối quan hệ với yêu cầu thực thi nhiệm vụ và lợi ích chung. Tinh thần này cần được thực hiện đồng bộ với cơ chế kiểm soát quyền lực, kiểm tra, giám sát và trách nhiệm giải trình. Bảo vệ cán bộ dám đổi mới không có nghĩa là miễn trừ trách nhiệm cho mọi quyết định sai. Điều cần phân biệt là rủi ro khách quan phát sinh trong quá trình thử nghiệm, đổi mới có mục tiêu đúng đắn, có căn cứ, tuân thủ thẩm quyền và thực hiện các biện pháp kiểm soát cần thiết với hành vi vi phạm, thiếu trách nhiệm, cố ý làm trái hoặc lợi dụng danh nghĩa đổi mới để trục lợi.

Một tổ chức không thể khuyến khích đổi mới bằng khẩu hiệu, nhưng lại khiến người thực hiện luôn phải tự xoay xở trước mọi rủi ro. Cũng không thể bảo vệ người làm thật bằng cách dung túng người làm sai. Do đó, cần xây dựng môi trường công vụ trong đó người có sáng kiến được xem xét công bằng, được giao nhiệm vụ phù hợp, có nguồn lực và phạm vi thẩm quyền rõ ràng; kết quả được đánh giá khách quan; rủi ro được nhận diện, kiểm soát; trách nhiệm được xác định đúng bản chất và đúng mức độ. Đồng thời, phải kiên quyết khắc phục tình trạng né tránh, đùn đẩy, trì hoãn quyết định, không thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được giao hoặc lợi dụng tập thể để che giấu trách nhiệm cá nhân.

Ở đây, cần tránh một sự nhầm lẫn: Người dám làm không phải người làm bằng mọi giá; người cẩn trọng không mặc nhiên là người né tránh; người có kết quả chưa tốt không đương nhiên là người yếu kém. Đánh giá phải căn cứ vào mục tiêu, thẩm quyền, quá trình thực hiện, mức độ tuân thủ, kết quả và nguyên nhân cụ thể. Bảo vệ người dám đổi mới và sàng lọc người không đáp ứng yêu cầu không phải hai chủ trương đối lập. Đó là hai mặt bổ sung cho nhau của một nền công vụ có kỷ luật, có động lực và có trách nhiệm. Bởi mục tiêu cuối cùng không phải tạo ra một bộ máy chỉ biết tránh sai, mà là một bộ máy biết làm đúng, làm tốt, dám giải quyết việc khó và chịu trách nhiệm về mọi công việc thuộc thẩm quyền.

Chuyển đổi số - công cụ phát hiện lãng phí, không phải chiếc máy chấm điểm con người

Trong bối cảnh chuyển đổi số, việc đi tìm “người thừa” cần dựa ngày càng nhiều vào dữ liệu, nhưng phải hiểu đúng vai trò của dữ liệu. Một hệ thống quản trị công việc có thể cho biết nhiệm vụ nào đang tồn đọng, hồ sơ nào chậm tiến độ, quy trình nào có nhiều bước trung gian, đầu mối nào thường xuyên phải xử lý lại công việc và lĩnh vực nào có khối lượng nhiệm vụ tăng hoặc giảm. Khi dữ liệu được chuẩn hóa, liên thông và cập nhật kịp thời, người đứng đầu có thể nhìn rõ hơn sự phân bổ công việc và mức độ sử dụng nguồn lực.

Không gian hành chính số hiện đại.

Nhưng dữ liệu chỉ có giá trị khi phản ánh đúng thực tế. Nếu hệ thống ghi nhận một người xử lý nhiều văn bản hơn, điều đó chưa đủ để kết luận người ấy có đóng góp lớn hơn. Nếu một bộ phận có ít hồ sơ hơn, chưa thể mặc nhiên kết luận bộ phận đó thừa nhân lực. Một nhiệm vụ nghiên cứu chuyên sâu có thể kéo dài nhiều tuần nhưng tạo ra giá trị lớn hơn hàng chục công việc lặp lại. Một cán bộ kiểm tra, giám sát có thể dành nhiều thời gian xác minh một vụ việc phức tạp mà sản phẩm cuối cùng chỉ là một kết luận, nhưng giá trị phòng ngừa và bảo vệ kỷ cương lại rất đáng kể.

Vì thế, chuyển đổi số không phải đưa mọi công việc vào một chiếc máy rồi chờ máy tự kết luận ai thừa, ai thiếu. Công nghệ phải giúp con người nhìn rõ hơn, chứ không thay thế trách nhiệm đánh giá của cấp có thẩm quyền. Muốn quản trị nhân lực bằng dữ liệu, trước hết phải chuẩn hóa danh mục nhiệm vụ, mã vị trí việc làm, sản phẩm đầu ra, tiêu chí chất lượng, thời hạn và trách nhiệm. Cần xây dựng hệ thống theo dõi công việc theo thời gian thực ở mức phù hợp, kết nối dữ liệu giữa các bộ phận và bảo đảm khả năng kiểm chứng.

Trên cơ sở đó, có thể phân tích mức độ phân bổ công việc, phát hiện tình trạng quá tải, nhiệm vụ trùng lặp, thời gian chờ đợi bất hợp lý và những khâu có thể được tự động hóa. Dữ liệu cũng giúp nhận diện những cá nhân có năng lực nổi trội, những người cần hỗ trợ hoặc đào tạo thêm và những trường hợp cần xem xét sâu hơn.

Tuy nhiên, phải bảo đảm dữ liệu có nguồn gốc, được kiểm tra, cập nhật; bảo vệ thông tin cá nhân và bí mật nhà nước; không sử dụng chỉ số đơn lẻ hoặc dữ liệu chưa được xác minh làm căn cứ duy nhất để đánh giá, xếp loại hay xử lý cán bộ. Đặc biệt, cần tránh tạo ra một kiểu hình thức mới; thay vì chạy theo số lượng văn bản, cán bộ lại chạy theo điểm số trên hệ thống; thay vì làm việc thực chất, người ta tối ưu chỉ số để được xếp loại cao. Nếu công nghệ khiến cán bộ phải dành nhiều thời gian nhập liệu hơn thời gian giải quyết công việc, thì chính hệ thống số hóa ấy cũng cần được rà soát.

Chuyển đổi số có ý nghĩa nhất khi giúp giảm việc thủ công, rút ngắn quy trình, tăng tính minh bạch, nâng cao chất lượng quyết định và giải phóng thời gian cho những nhiệm vụ đòi hỏi tư duy chuyên môn. Một nền quản trị hiện đại không chỉ biết mỗi người đang làm gì, mà còn biết công việc ấy có cần thiết không, kết quả tạo ra là gì và có cách nào thực hiện tốt hơn với nguồn lực hợp lý hơn. Đó mới là giá trị thực chất của quản trị nhân lực dựa trên dữ liệu.

Trách nhiệm người đứng đầu: Đừng chỉ hỏi ai thừa, hãy hỏi vì sao để thừa

Khi phát hiện tình trạng dôi dư, phản ứng dễ thấy là yêu cầu rà soát danh sách, xác định số lượng và đề xuất phương án xử lý. Đó là việc cần làm, nhưng chưa đủ. Câu hỏi quan trọng hơn là: Vì sao tình trạng ấy xuất hiện và tồn tại? Ai chịu trách nhiệm về việc phân công nhiệm vụ thiếu rõ ràng? Vì sao chức năng đã thay đổi mà cơ cấu vị trí chưa được điều chỉnh? Vì sao công việc chồng chéo kéo dài? Vì sao kết quả đánh giá không phản ánh đúng thực trạng? Vì sao người có năng lực chưa được sử dụng đúng sở trường? Nếu chỉ tập trung vào cá nhân ở cuối quy trình mà bỏ qua trách nhiệm của người thiết kế, tổ chức và quản lý công việc, việc xử lý sẽ khó đạt hiệu quả bền vững.

Người đứng đầu có trách nhiệm tổ chức thực hiện nhiệm vụ, phân công công việc, kiểm tra tiến độ, đánh giá kết quả và đề xuất bố trí nhân lực phù hợp. Khi cơ cấu tổ chức có bất cập kéo dài, khi nhiều vị trí không có sản phẩm rõ ràng hoặc khi nhân lực được sử dụng kém hiệu quả, trách nhiệm quản lý phải được xem xét cùng với trách nhiệm của từng cá nhân. Điều đó không có nghĩa người đứng đầu phải chịu trách nhiệm thay cho mọi hành vi của cấp dưới. Trách nhiệm cần được phân định theo thẩm quyền, nghĩa vụ, mức độ kiểm soát và nguyên nhân cụ thể. Nhưng không thể có một cơ chế trong đó cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ thì bị phê bình, còn người giao việc thiếu rõ ràng, không kiểm tra hoặc không xử lý bất cập lại đứng ngoài cuộc. Cần đưa kết quả rà soát vị trí việc làm, chất lượng sử dụng nhân lực, mức độ giảm chồng chéo, tiến độ giải quyết nhiệm vụ và hiệu quả hoạt động của cơ quan vào nội dung xem xét trách nhiệm người đứng đầu theo quy định.

Đồng thời, phải tăng cường kiểm tra, giám sát để ngăn ngừa việc lợi dụng tinh giảm biên chế nhằm giải quyết động cơ cá nhân, tạo lợi thế cho người thân quen hoặc loại bỏ người không cùng quan điểm. Mọi quyết định bố trí, điều chuyển, sàng lọc và giải quyết chế độ phải có căn cứ, đúng thẩm quyền, công khai theo quy định và có cơ chế xem xét, giải trình. Một phương án tinh giảm đúng đắn không thể được đo bằng việc có bao nhiêu người rời khỏi cơ quan, mà phải được đánh giá qua việc chức năng, nhiệm vụ có rõ hơn không; chất lượng công việc có tăng lên không; người dân có được phục vụ tốt hơn không; nguồn lực có được sử dụng hiệu quả hơn không. Cần đặc biệt cảnh giác với hai biểu hiện: Một là giữ lại những bất cập về tổ chức chỉ vì ngại va chạm; hai là lấy danh nghĩa tinh gọn để thực hiện những quyết định thiếu khách quan. Cả hai đều làm suy giảm niềm tin vào công tác tổ chức cán bộ.

Tinh gọn bộ máy là nhiệm vụ chính trị quan trọng, nhưng không phải vùng miễn trừ đối với yêu cầu công khai, minh bạch, kiểm soát quyền lực và trách nhiệm giải trình. Càng liên quan trực tiếp đến vị trí, việc làm và quyền lợi của cán bộ, càng phải bảo đảm nguyên tắc, quy trình và căn cứ pháp lý. Muốn tìm đúng “người thừa”, trước hết phải làm cho trách nhiệm quản lý không bị thừa ra ngoài mọi phép kiểm tra.

Từ “đếm người” sang “đo giá trị” - một chương trình hành động có thể bắt đầu ngay

Đổi mới tư duy là điều kiện cần, nhưng kết quả chỉ xuất hiện khi tư duy được chuyển thành phương pháp tổ chức thực hiện cụ thể. Để việc rà soát, sắp xếp vị trí việc làm và cơ cấu lại đội ngũ đạt hiệu quả thực chất, các cơ quan, đơn vị có thể tập trung vào sáu nhóm giải pháp sau:

Thứ nhất, rà soát chức năng, nhiệm vụ trước khi rà soát con người. Từng cơ quan cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền, sản phẩm đầu ra và mối quan hệ phối hợp. Trên cơ sở đó, nhận diện những nhiệm vụ trùng lặp, giao thoa, không còn phù hợp hoặc có thể tích hợp, đồng thời xác định những nhiệm vụ mới phát sinh, những lĩnh vực có yêu cầu chuyên môn cao và những khâu đang thiếu nguồn lực. Không nên bắt đầu bằng câu hỏi phải giảm bao nhiêu người, rồi tìm cách phân bổ mức giảm. Phải bắt đầu từ yêu cầu thực hiện nhiệm vụ và căn cứ thực tiễn để xác định nhu cầu nhân lực.

Thứ hai, xây dựng bản đồ công việc và bản đồ năng lực. Mỗi vị trí cần có bản mô tả công việc rõ ràng, gắn với sản phẩm, thời hạn, thẩm quyền, trách nhiệm và yêu cầu năng lực. Trên cơ sở đó, lập hồ sơ năng lực thực tế của đội ngũ, bao gồm chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, kết quả công việc, khả năng thích ứng và triển vọng phát triển. Việc đối chiếu hai bản đồ này sẽ giúp xác định đúng người, đúng việc; nhận diện vị trí cần bổ sung nhân lực, người cần bồi dưỡng, người cần chuyển đổi công việc và những trường hợp cần xem xét sàng lọc.

Thứ ba, đánh giá định kỳ bằng kết quả có kiểm chứng. Cần cụ thể hóa tiêu chí đánh giá theo từng nhóm vị trí, kết hợp đánh giá định lượng với đánh giá định tính. Đối với mỗi nhiệm vụ, phải làm rõ ai chủ trì, ai phối hợp, sản phẩm là gì, thời hạn nào, chất lượng ra sao và trách nhiệm thuộc về ai. Kết quả đánh giá cần được cập nhật thường xuyên, sử dụng trong phân công nhiệm vụ, đào tạo, bố trí, sử dụng, khen thưởng và sàng lọc cán bộ theo quy định.

Thứ tư, ưu tiên điều chỉnh, đào tạo và sử dụng lại nguồn lực trước khi đề xuất tinh giảnm. Khi phát hiện nơi dôi dư hoặc người chưa phù hợp, cần xem xét khả năng bố trí lại, điều chuyển, đào tạo lại, bồi dưỡng kỹ năng số, kiêm nhiệm hoặc sử dụng chung nhân lực khi phù hợp. Trường hợp có thể khắc phục bằng thay đổi quy trình hoặc phân công lại, không nên vội vàng giải quyết bằng giảm người. Đối với trường hợp thực sự không đáp ứng yêu cầu, phải xử lý theo đúng quy định và chính sách hiện hành, bảo đảm quyền lợi hợp pháp của người chịu tác động.

Thứ năm, đổi mới cách làm việc và ứng dụng công nghệ số. Rà soát toàn bộ quy trình, cắt giảm khâu trung gian không cần thiết, chuẩn hóa biểu mẫu, tăng cường xử lý công việc trên môi trường số và xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ quản trị nhân lực. Dữ liệu phải được kiểm chứng, liên thông và cập nhật; các chỉ số đánh giá phải phản ánh đúng đặc thù nhiệm vụ.

Thứ sáu,gắn kết quả tinh gọn với trách nhiệm người đứng đầu và lợi ích của người dân. Không chỉ đánh giá số lượng biên chế giảm, mà phải đánh giá chất lượng vận hành của bộ máy sau sắp xếp. Định kỳ kiểm tra kết quả, công khai những nội dung cần công khai, kịp thời điều chỉnh phương án chưa phù hợp. Đồng thời, xem xét trách nhiệm của tập thể, cá nhân có liên quan khi để xảy ra tình trạng chồng chéo kéo dài, bố trí nhân lực thiếu hợp lý hoặc đánh giá không đúng thực chất.

Chuyển đổi từ đếm người sang đo giá trị.

Cải cách thực chất thường bắt đầu bằng việc nhìn thẳng vào một vấn đề cụ thể, làm rõ nguyên nhân, xác định người chịu trách nhiệm và kiên trì tạo ra kết quả có thể kiểm chứng. Mỗi cơ quan có thể bắt đầu từ một quy trình đang gây ách tắc, một nhóm nhiệm vụ đang chồng chéo, một vị trí chưa rõ sản phẩm hoặc một bộ phận đang phân bổ công việc thiếu cân đối.

Đi tìm “người thừa” để không lãng phí bất kỳ con người nào có thể cống hiến

Sau cùng, cần trở lại với câu hỏi ban đầu: Ai là “người thừa” trong công sở?

Có thể đó là một người không còn đáp ứng yêu cầu của vị trí sau khi đã được đánh giá khách quan, hỗ trợ cần thiết và xem xét phương án phù hợp theo quy định. Nhưng cũng có thể đó là một vị trí đã hết nhu cầu; một tầng nấc trung gian không còn cần thiết; một quy trình khiến nhiều người phải làm đi làm lại cùng một việc; một cơ chế đánh giá không phân biệt được người làm tốt với người làm chưa tốt; hoặc một người đứng đầu chưa biết sử dụng đúng năng lực của đội ngũ.

Điều quan trọng là không được mặc nhiên quy trách nhiệm cho cá nhân khi chưa xem xét đầy đủ những yếu tố thuộc về tổ chức. Đồng thời, cũng không thể viện dẫn những hạn chế của cơ chế để bao biện cho sự thiếu trách nhiệm kéo dài của từng người. Một nền công vụ hiệu quả phải biết bảo vệ người làm được việc, tạo cơ hội cho người có khả năng tiến bộ, bố trí lại người chưa phù hợp và kiên quyết xử lý những trường hợp không đáp ứng yêu cầu theo đúng quy định. Đó là cách sử dụng nguồn lực có trách nhiệm, vừa bảo đảm kỷ luật, kỷ cương, vừa phát huy năng lực và phẩm chất của con người.

Một cơ quan có thể ít người hơn nhưng mạnh hơn, nếu mỗi người được giao đúng việc, có đủ điều kiện thực hiện, được đánh giá công bằng và chịu trách nhiệm về kết quả. Ngược lại, một cơ quan đông người vẫn có thể hoạt động kém hiệu quả nếu nhiệm vụ chồng chéo, người có năng lực không được trọng dụng và người thiếu trách nhiệm không được nhận diện. Trong công cuộc xây dựng, chỉnh đốn Đảng và đổi mới hệ thống chính trị, tinh gọn tổ chức bộ máy không phải mục tiêu tự thân. Mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý, chất lượng phục vụ và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ chính trị; xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, năng lực, uy tín, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung. Muốn đạt được điều đó, phải bắt đầu từ sự trung thực trong đánh giá thực trạng, sự công tâm trong sử dụng cán bộ và sự kiên quyết trong xử lý những bất cập. Có lẽ, cuộc tìm kiếm “người thừa” cần được bắt đầu bằng một cách đặt vấn đề khác: Thay vì hỏi ai đang thừa trong cơ quan, hãy hỏi công việc nào đang thừa, khâu nào đang thừa, trách nhiệm nào đang bị bỏ trống và năng lực nào đang bị lãng phí…

Khi trả lời được những câu hỏi ấy, chúng ta mới có thể nhận diện chính xác người cần được trọng dụng, người cần được bồi dưỡng, người cần được bố trí lại và trường hợp cần được sàng lọc. Và khi ấy, tinh giảm biên chế sẽ không còn là câu chuyện đếm xem đã giảm được bao nhiêu người, mà trở thành quá trình nâng cao chất lượng tổ chức, khơi thông nguồn lực và tạo dựng một nền công vụ thực sự hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả. Bởi điều đất nước cần không phải là những cơ quan ít người bằng mọi giá, mà là những cơ quan không lãng phí con người, không dung dưỡng sự trì trệ, không để năng lực bị bỏ phí và không để trách nhiệm bị hòa tan trong tập thể.

 Thảo luận trong công việc.

Đi tìm “người thừa”, suy cho cùng, là đi tìm những gì đang làm thừa ra sự lãng phí và làm thiếu đi hiệu quả. Đích đến không phải là loại bỏ con người, mà là loại bỏ sự bất hợp lý; không phải giảm cơ học số lượng, mà là gia tăng giá trị cống hiến; không phải làm cho bộ máy nhỏ đi bằng mọi giá, mà làm cho mỗi tổ chức, mỗi cán bộ, mỗi công chức thực sự trở thành một nguồn lực có ích cho Đảng, Nhà nước và Nhân dân.