Điều quan trọng mà nhiều quản lý bỏ qua

Tác giả: Fred Kofman / Sài Gòn Books & NXB Thế giới

Tiền lương chưa bao giờ là tất cả

Cuốn sách của Fred Kofman phân tích mối quan hệ giữa nhân viên và công ty thông qua nhiều lợi ích mà hai bên mang lại cho nhau. Tiền lương không phải là yếu tố quan trọng nhất để một nhân viên quyết định gắn bó với công ty lâu dài. Môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội phát triển là những yếu tố quan trọng không kém, mà nhiều người cân nhắc khi lựa chọn nơi làm việc.

Điều quan trọng mà nhiều quản lý bỏ qua

Sự nhất quán trong lời nói, hành động của các cấp quản lý là điều quan trọng dễ bị bỏ qua. Nếu cấp trên thường xuyên thay đổi quyết định vào phút chót, nhân viên sẽ thấy chán nản.

Các cấp quản lý cần nhất quán trong lời nói và hành động, đây là điều quan trọng dễ bị bỏ qua. Ảnh minh họa: C.F.

Giống như trẻ em học văn hóa của gia đình bằng cách quan sát cha mẹ, các thành viên mới học văn hóa của một tổ chức bằng cách quan sát các nhà lãnh đạo của họ. Bất kỳ ai muốn có được một chỗ đứng tốt trong tổ chức sẽ học theo hành vi của những người đã lên đến đỉnh cao.

Là một nhà lãnh đạo siêu việt, bạn phải hành xử theo các tiêu chuẩn mình đặt ra. Xét cho cùng, hành vi của bạn và của họ đều là thương hiệu của tổ chức.

Không có điều gì khiến mọi người trong một tổ chức cảm thấy hoài nghi hơn là một nhà lãnh đạo nói một đằng làm một nẻo, đặc biệt khi nhà lãnh đạo này lại yêu cầu người khác làm theo những gì mình nói.

Hãy hình dung hệ quả nếu mọi người trong buổi hội thảo và tôi đã cùng xác định một tiêu chuẩn hành vi là “Chúng ta sẽ không sử dụng điện thoại di động trong phòng này” và năm phút sau thì điện thoại của tôi lại reo lên và tôi nhận cuộc gọi. Nó sẽ phá hủy tất cả.

Về phía tôi, hành vi như vậy sẽ khiến mọi người tin rằng lời nói của tôi không đáng tin. Bất kỳ hành vi mâu thuẫn nào của nhà lãnh đạo đều phá hủy lòng tin. Và nếu không có lòng tin, các thành viên trong tổ chức không thể phối hợp hành động một cách hiệu quả và thực hiện những lời hứa tập thể của họ.

Vấn đề là ngay cả khi một nhà lãnh đạo tin rằng hành vi của mình dường như không mâu thuẫn với những tuyên bố của mình, thì những người khác vẫn có thể có cái nhìn khác về cách hoạt động của tiêu chuẩn trong một tình huống nhất định. Có thể bạn tin rằng bạn đang hành xử phù hợp với tiêu chuẩn - nhưng ai đó lại nghĩ là không.

Đây là lý do tại sao điều tối quan trọng là phải thảo luận về sự khác biệt quan điểm và thực hiện bất kỳ hành động nào cần thiết để hóa giải sự căng thẳng. Bản thân việc được phép chất vấn bất cứ ai thì xem chừng là một hành động phá vỡ tiêu chuẩn, đặc biệt đối với nhà lãnh đạo, nhưng chính việc này lại là một chuẩn mực tối quan trọng.

Trong các buổi hội thảo của mình, tôi khuyến khích mọi người nêu lên bất kỳ nghi vấn nào có thể có về hành vi của tôi. Tôi giải thích rằng cam kết của mình rất vững chắc, nhưng đôi khi bản thân tôi có thể mắc lỗi hoặc hành động một cách vô thức và tôi hoan nghênh mọi người chất vấn mình, vì tôi muốn bàn xem mình có nhất quán với lời hứa mình đưa ra hay không.

Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể hồi phục sau một sai lầm. Nhưng họ không thể hồi phục sau khi từ chối thảo luận về sai lầm có thể xảy ra mà không làm suy yếu tiêu chuẩn, danh tiếng của chính mình cũng như sự gắn bó trong tổ chức.

Bạn không chỉ chứng tỏ các giá trị của mình thông qua các hành động cá nhân, trực tiếp. Bạn còn thể hiện các giá trị của mình thông qua các hệ thống và quy trình chính thức do bạn đặt ra. Có lẽ điều quan trọng nhất trong các quy trình này là tuyển dụng và chọn lọc. Như tác giả sách bán chạy Jim Collins từng viết: “Bạn phải đưa đúng người lên xe bus, ngay cả trước khi bạn biết xe bus sẽ đi đâu”.

Các nhà lãnh đạo ngây thơ về văn hóa thường tập trung tuyển dụng những người phù hợp với công việc mà không màng đến tầm quan trọng của việc có được những người phù hợp với văn hóa.

Hậu quả khôn lường khi không tuyển những người phù hợp với văn hóa là văn hóa của tổ chức sẽ phát triển một cách bừa bãi như cỏ dại, thay vì như một cái cây được chăm bón. Nó sẽ “ăn chiến lược như bữa trưa”, khiến cho tổ chức không thể thực thi chiến lược.

Rõ ràng, nếu nhân viên mới làm được việc, người đó sẽ phát triển để đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau trong tổ chức. Những công việc này có thể yêu cầu các kỹ năng khác nhau, nhưng chúng sẽ tồn tại trong cùng một văn hóa tổ chức.

Vì vậy, tốt nhất là hãy thuê những người phù hợp với văn hóa, ngay cả khi họ không hội tụ đủ tất cả những kỹ năng cần thiết cho công việc đầu tiên của họ trong tổ chức. Con người có thể học các kỹ năng mới dễ dàng hơn nhiều so với việc kết nạp các giá trị và chuẩn mực mới vào cấu trúc tính cách của họ.