Giải bài toán chất lượng thực thi

Vì sao hiệu suất làm việc ở không ít tổ chức vẫn thiếu ổn định

Trong nhiều năm qua, doanh nghiệp không ngừng đầu tư cho chuyển đổi số, tự động hóa quy trình, đào tạo kỹ năng và phát triển đội ngũ. Tuy nhiên, hiệu suất làm việc ở không ít tổ chức vẫn thiếu ổn định; sai sót lặp lại, chi phí khắc phục phát sinh ngày càng lớn, trong khi tỷ lệ nghỉ việc và tình trạng kiệt sức của nhân viên có xu hướng gia tăng.

Các diễn giả trong Diễn đàn Nhân lực chất lượng cao 2026 lần thứ 3 ngày 18/6

Nguyên nhân không chỉ đến từ những yếu tố hữu hình như công nghệ hay quy trình, mà còn xuất phát từ các “chi phí vô hình” gồm suy giảm động lực, mất kết nối nội bộ, burnout, nghỉ việc âm thầm hay chất lượng dịch vụ đi xuống. Đây là những tổn thất khó định lượng nhưng lại âm thầm bào mòn sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.

Ông Lê Nhật Trường Chinh - Founder & CEO Success Partner cho rằng, nhiều doanh nghiệp chỉ nhận ra vấn đề khi hiệu suất đã giảm hoặc nhân sự chủ chốt đã rời đi. Trong khi đó, các dấu hiệu cảnh báo về động lực, khả năng chịu áp lực hay nguy cơ kiệt sức thường xuất hiện từ nhiều tháng trước nhưng không được nhận diện.

Ông Lê Nhật Trường Chinh - Founder & CEO Success Partner

Theo ông Chinh, khi doanh nghiệp chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng mà bỏ qua trạng thái bên trong của đội ngũ, các quyết định quản trị thường mang tính phản ứng thay vì chủ động phòng ngừa. Điều này khiến tổ chức phải trả giá bằng chi phí thay thế nhân sự, chi phí khắc phục sai sót và cả những cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ.

Đưa ramô hình kim tự tháp năng lực tổ chức dựa trên chỉ số Readiness - mức độ sẵn sàng tạo ra kết quả của cá nhân, đội nhóm và tổ chức, ông Chinh cho biết, kết quả khảo sát gần 8.000 nhân viên tại hơn 500 doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn 2021 đến quý I/2026 cho thấy mức động lực trung bình đạt 63,73%, cao hơn đáng kể so với mặt bằng toàn cầu khoảng 50%.

Tuy nhiên, điều đáng chú ý không nằm ở con số trung bình mà ở những nhóm nhân sự tiềm ẩn rủi ro phía sau các thống kê tích cực đó.

Ở góc độ hiệu suất bền vững, ông Trịnh Hoài Văn - Chuyên gia phát triển Nhân tài dẫn lại lý thuyết “Trạng thái dòng chảy” (Flow), ông cho biết con người đạt hiệu quả tối ưu khi năng lực và mức độ thử thách của công việc được cân bằng. Công việc quá dễ dẫn đến nhàm chán, trong khi áp lực vượt quá năng lực lại gây căng thẳng và mất động lực.

Chuyên gia phát triển Nhân tài Trịnh Hoài Văn chia sẻ

Theo ông Văn, doanh nghiệp muốn duy trì hiệu suất lâu dài cần quan tâm đồng thời đến ba yếu tố: năng lực, động lực và sức khỏe tinh thần của đội ngũ.

Chia sẻ kinh nghiệm từ Nhật Bản, bà Keiko Yasui - Giám đốc Công ty Cổ phần Viện Nghiên cứu Kỹ thuật Tâm thần Nhật Bản (Nisseiken) cho biết khoảng 80-90% doanh nghiệp tư nhân cùng phần lớn cơ quan nhà nước tại Nhật Bản sử dụng các bài kiểm tra năng lực trong tuyển dụng và phát triển nhân sự.

Diễn giả Keiko Yasui - Giám đốc Công ty Cổ phần Viện Nghiên cứu Kỹ thuật Tâm thần Nhật Bản (Nisseiken)

Những công cụ này không chỉ đánh giá năng lực, tính cách và mức độ phù hợp nghề nghiệp của ứng viên mà còn được ứng dụng trong quản lý an toàn lao động, tư vấn nghề nghiệp và chăm sóc sức khỏe tinh thần.

Theo bà Yasui, dù công nghệ phát triển đến đâu thì yếu tố con người vẫn luôn tiềm ẩn nguy cơ sai sót. Vì vậy, hiểu rõ đặc điểm tâm lý và năng lực thực thi của từng cá nhân là điều kiện quan trọng để phòng ngừa rủi ro và nâng cao hiệu quả vận hành.

Tuy nhiên, ông Leo Võ Thái Lâm - Nhà sáng lập 10X VALUE - UDOO cho rằng, nhiều nhà quản lý mặc định rằng nhân viên thiếu kiến thức nên liên tục bổ sung các khóa học mới. Tuy nhiên, dữ liệu khảo sát cho thấy nguyên nhân thực sự đôi khi nằm ở động lực làm việc và nhu cầu phát triển nghề nghiệp. “Điều họ thiếu không phải thêm một khóa học mà là sự ghi nhận, cơ hội phát triển và cảm giác được trở nên xuất sắc trong công việc”, ông Lâm phân tích.

Ở một doanh nghiệp khác, đội ngũ có động lực cao và thường xuyên tham gia đào tạo nhưng hiệu quả vẫn chưa tạo được bước đột phá. Nguyên nhân nằm ở việc chương trình đào tạo tập trung vào kiến thức phổ thông trong khi nhân sự cần được phát triển chuyên sâu để nâng cao năng lực nghề nghiệp.

Theo ông Lâm, nhiều doanh nghiệp đang nhầm lẫn giữa nhu cầu “học hỏi” và nhu cầu “trở nên ưu tú”. Khi hai khái niệm này bị đánh đồng, ngân sách đào tạo dễ bị tiêu tốn mà không tạo ra giá trị tương xứng. “Đào tạo không sai. Đào tạo mà không chẩn đoán mới là lãng phí”, ông nhấn mạnh.

Thông điệp này cũng phản ánh một thực tế quản trị hiện đại: đầu tư cho con người không chỉ là chi tiền nhiều hơn mà quan trọng hơn là hiểu đúng nhu cầu của từng nhóm nhân sự. Nếu không, doanh nghiệp có thể đang bỏ ra những khoản chi lớn nhưng vẫn không giải quyết được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

“Năng lượng tổ chức” - lợi thế cạnh tranh mới trong cuộc đua nhân tài

Bà Đỗ Bích Ngà - Giám đốc Marketing và Thương mại LivWell Việt Nam mở rộng góc nhìn sang khái niệm “năng lượng tổ chức”.

Theo bà Ngà, doanh nghiệp cần trả lời một câu hỏi căn bản: đội ngũ xem công ty là nơi làm việc hay là nơi phát triển? Mối quan hệ giữa “workplace - worker - work” chính là nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp và quyết định mức độ gắn kết của nhân sự.

Trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng cạnh tranh, lương thưởng không còn là yếu tố duy nhất giữ chân người tài. Môi trường làm việc, cơ hội phát triển, cảm giác được ghi nhận và chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc đang trở thành những yếu tố quan trọng không kém.

Bà Ngà cho rằng văn hóa sống khỏe tại nơi làm việc không nên được xem là hoạt động phúc lợi mang tính phong trào mà phải trở thành một phần trong chiến lược phát triển dài hạn. Quá trình này cần được triển khai theo ba bước gồm nhận diện, cải thiện và duy trì.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu công nghệ hiện đại, quy trình tối ưu và chiến lược bài bản nhưng nếu đội ngũ mất động lực hoặc kiệt sức kéo dài, tổ chức sẽ dần đánh mất tốc độ, sự chủ động và khả năng đổi mới.

Suy cho cùng, những “chi phí vô hình” của nguồn nhân lực không phải là những khoản mục có thể nhìn thấy ngay trên bảng cân đối kế toán. Chúng tồn tại dưới dạng sai sót trong thực thi, tinh thần làm việc suy giảm, sự gắn kết ngày càng mờ nhạt hay những nhân sự giỏi âm thầm rời bỏ tổ chức.