Go Global: Doanh nghiệp thiếu chiến lược hay dũng khí đi đến cùng?

Go Global - lựa chọn chiến lược dài hạn

Trong nhiều năm, xuất khẩu thường được tiếp cận như một kênh tiêu thụ mở rộng, nơi doanh nghiệp tìm kiếm đơn hàng và gia tăng doanh thu ngoài thị trường nội địa. Cách tiếp cận này từng phù hợp trong giai đoạn hội nhập ban đầu, khi lợi thế chi phí và lao động giá rẻ còn đóng vai trò quan trọng. Tuy nhiên, khi kinh tế thế giới bước vào chu kỳ tái cấu trúc mạnh mẽ, mô hình tăng trưởng dựa trên gia công, mở rộng sản lượng và tận dụng chênh lệch chi phí đang bộc lộ rõ những giới hạn mang tính cấu trúc.

Theo phân tích của TS. Võ Chí Thành, kinh tế toàn cầu hiện nay không còn vận hành như một “chợ lớn” đơn thuần, mà trở thành không gian nguồn lực tổng hợp. Trong không gian đó, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng giá hay sản lượng, mà bằng năng lực quản trị, mức độ tuân thủ tiêu chuẩn, khả năng đổi mới sáng tạo và tính bền vững của toàn bộ chuỗi giá trị. Go Global, vì vậy, không phải là hành động “đi ra ngoài”, mà là quá trình tái định vị doanh nghiệp trong hệ sinh thái kinh tế toàn cầu.

Một thay đổi mang tính nền tảng là ranh giới giữa “chuẩn xuất khẩu” và “chuẩn thị trường nội địa” đang nhanh chóng bị xóa nhòa. Các tiêu chuẩn về môi trường, phát thải, an toàn sản phẩm, truy xuất nguồn gốc và minh bạch chuỗi cung ứng ngày càng trở thành yêu cầu phổ quát. Điều đó đồng nghĩa với việc, nếu doanh nghiệp không chủ động nâng chuẩn, họ sẽ gặp khó không chỉ ở thị trường quốc tế mà ngay cả trên sân nhà. Trong bối cảnh đó, Go Global không còn là lựa chọn mang tính tham vọng, mà trở thành điều kiện cần để duy trì khả năng cạnh tranh và tồn tại dài hạn.

Một điểm cốt lõi trong cách tiếp cận Go Global được nhấn mạnh là sự dịch chuyển từ tư duy thị trường sang tư duy nguồn lực. Thị trường toàn cầu không chỉ là nơi tiêu thụ sản phẩm, mà là không gian tập hợp vốn, công nghệ, tri thức, nhân lực và mạng lưới đối tác. Doanh nghiệp Go Global thành công không phải là doanh nghiệp bán được nhiều hàng nhất ra nước ngoài, mà là doanh nghiệp biết cách kết nối và tối ưu hóa các nguồn lực toàn cầu cho chiến lược phát triển của mình.

Thực tiễn cho thấy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã từng xuất khẩu thành công trong một giai đoạn nhất định, nhưng lại không thể duy trì vị thế khi tiêu chuẩn thị trường thay đổi. Nguyên nhân sâu xa không nằm ở việc thiếu đơn hàng, mà ở chỗ doanh nghiệp chưa coi Go Global là chiến lược dài hạn đòi hỏi đầu tư liên tục cho công nghệ, con người và hệ thống quản trị. Khi các “hàng rào xanh”, “hàng rào kỹ thuật” và yêu cầu về trách nhiệm xã hội ngày càng gia tăng, những doanh nghiệp chỉ đi ra thế giới bằng lợi thế chi phí sẽ sớm bị loại khỏi chuỗi giá trị.

Ở góc độ này, Go Global đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời một loạt câu hỏi mang tính chiến lược: đi ra thế giới để làm gì, chấp nhận đánh đổi điều gì và sẵn sàng đầu tư đến mức nào. Đây không phải là những câu hỏi có thể giải quyết bằng các quyết định ngắn hạn, mà đòi hỏi sự kiên định và nhất quán trong suốt quá trình phát triển.

Vinamilk và bài học về dũng khí và chiến lược

Câu chuyện của Vinamilk được nhiều ý kiến nhìn nhận như một minh chứng rõ nét cho cách tiếp cận Go Global theo chiều sâu. Theo chia sẻ của ông Khánh - Giám đốc điều hành Phát triển Vùng nguyên liệu Vinamilk, hành trình gần nửa thế kỷ phát triển của doanh nghiệp cho thấy, kết quả bền vững không đến từ những quyết định mang tính cơ hội, mà từ sự kiên định với chiến lược dài hạn dựa trên nội lực.

Từ một doanh nghiệp nội địa, Vinamilk từng bước xây dựng hệ thống sản xuất với 16 nhà máy, 15 trang trại, danh mục khoảng 300 chủng loại sản phẩm và mạng lưới xuất khẩu tới hơn 65 quốc gia và vùng lãnh thổ. Điều đáng chú ý không nằm ở quy mô, mà ở cách doanh nghiệp lựa chọn tái cấu trúc mô hình tăng trưởng theo hướng tự động hóa, tiết giảm phát thải và quản trị bền vững.

Việc Vinamilk đặt mục tiêu trung hòa carbon sớm hơn lộ trình quốc gia không được tiếp cận như một tuyên bố hình ảnh, mà là lựa chọn chiến lược nhằm vượt qua các “hàng rào xanh” ngày càng phổ biến tại các thị trường phát triển. Theo ông Khánh, chi phí đầu tư cho chuyển đổi xanh là rất lớn, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp phải đồng thời đầu tư cho công nghệ, đào tạo nhân lực và nâng cấp hệ thống quản lý. Tuy nhiên, nếu không đầu tư từ sớm, chi phí bị loại khỏi chuỗi giá trị toàn cầu trong tương lai sẽ còn lớn hơn nhiều lần.

Bên cạnh đó, Vinamilk không tiếp cận Go Global bằng con đường xuất khẩu đơn lẻ, mà xây dựng hệ sinh thái quốc tế thông qua các liên doanh sản xuất, đầu tư vùng nguyên liệu và hệ thống phân phối tại nước ngoài. Cách tiếp cận này cho phép doanh nghiệp chủ động kiểm soát chuỗi giá trị từ đầu vào đến đầu ra, giảm phụ thuộc vào trung gian và từng bước nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam trên thị trường toàn cầu.

Bài toán không thể tự giải một mình

Nếu các doanh nghiệp đầu ngành có đủ nguồn lực để tự thiết kế lộ trình Go Global, thì phần lớn doanh nghiệp nhỏ và vừa lại đang đối mặt với bài toán thiếu thông tin, thiếu nhân lực chuyên môn và thiếu mạng lưới kết nối quốc tế. Trong bối cảnh đó, việc yêu cầu SME tự mình “bơi ra biển lớn” là không thực tế và tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Từ kinh nghiệm quốc tế, Trưởng đại diện KOTRA tại Việt Nam cho rằng, SME không thể tự giải quyết toàn bộ bài toán toàn cầu hóa nếu thiếu hệ sinh thái hỗ trợ. Tại Hàn Quốc, các tổ chức xúc tiến thương mại đóng vai trò như “văn phòng chi nhánh toàn cầu” cho doanh nghiệp nhỏ, giúp họ tiếp cận thông tin thị trường, tiêu chuẩn kỹ thuật và cơ hội kết nối đối tác. Thông qua các đơn hàng thử nghiệm, triển lãm quốc tế và chương trình đào tạo chuyên sâu, doanh nghiệp từng bước nâng chuẩn sản xuất trước khi mở rộng quy mô.

Một điểm đáng chú ý khác là vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thương mại quốc tế. Theo kinh nghiệm Hàn Quốc được chia sẻ, đội ngũ “traders” chuyên nghiệp được đào tạo bài bản từ sớm đóng vai trò then chốt trong việc kết nối doanh nghiệp với thị trường toàn cầu. Đây là yếu tố mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn còn thiếu, khiến quá trình Go Global gặp nhiều trở ngại.

Ở lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là xuất khẩu phần mềm, một số chuyên gia cho rằng trí tuệ nhân tạo đang tạo ra một “địa chấn” đối với mô hình gia công truyền thống. Trước đây, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam tham gia chuỗi giá trị toàn cầu thông qua các công đoạn kỹ thuật như lập trình và kiểm thử. Tuy nhiên, khi AI có thể thay thế nhiều khâu kỹ thuật, lợi thế lao động giá rẻ dần mất đi.

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp buộc phải chuyển sang tư duy tư vấn giải pháp, hiểu sâu mô hình kinh doanh và văn hóa của khách hàng quốc tế. Quá trình này đòi hỏi sự đầu tư mạnh mẽ cho con người, dữ liệu và hệ sinh thái kết nối. Trong bối cảnh đó, Go Global không chỉ là câu chuyện mở rộng thị trường, mà là quá trình tái định vị vai trò của doanh nghiệp Việt Nam trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Trần Hương