IOC - 'bộ não số' tăng chất lượng xử lý công việc

1. Một văn bản đến cơ quan. Tiếp nhận, phân loại, trình lãnh đạo cho ý kiến, chuyển đơn vị chuyên môn, giao cán bộ xử lý, dự thảo, xin ý kiến, chỉnh sửa, trình duyệt, ký, phát hành… Nhìn vào từng công đoạn, có thể không có khâu nào mất quá nhiều thời gian. Nhưng cộng tất cả những khoảng chờ giữa các khâu, một công việc đáng lẽ hoàn thành trong vài giờ có thể kéo dài vài ngày, thậm chí lâu hơn.

Điều đáng nói là, trong không ít trường hợp, sự chậm trễ không bắt nguồn từ một cá nhân thiếu trách nhiệm. Mỗi người đều làm đúng phần việc của mình, nhưng cả quy trình vẫn chậm. Một khâu chậm một chút, một lần chuyển tiếp mất thêm một khoảng thời gian, một lần chờ ý kiến kéo dài hơn dự kiến… Những “độ trễ” tưởng như rất nhỏ ấy, khi cộng lại, trở thành một điểm nghẽn lớn đối với năng lực thực thi của cả bộ máy.

Bởi vậy, cải thiện năng lực thực thi không thể chỉ dừng ở đôn đốc, nhắc việc hay quy trách nhiệm. Cần nhìn công việc như một dòng chảy, trong đó mỗi công đoạn đều có thời gian xử lý, thời gian chờ, người chịu trách nhiệm và mối liên hệ với các công đoạn khác.

Đây chính là lúc công nghệ, đặc biệt là Trung tâm Giám sát, điều hành thông minh (IOC), có thể tạo ra giá trị mới. Thành phố xác định HaNoi IOC là “bộ não số”, hạt nhân tích hợp, phân tích và khai thác dữ liệu phục vụ lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành. Đề án được phê duyệt cuối năm 2025 và kế hoạch triển khai giai đoạn 2026-2027 đã đặt trọng tâm vào kết nối, chia sẻ dữ liệu, xác định rõ trách nhiệm của các cơ quan, đơn vị và vận hành hệ thống theo hướng thực chất.

Nếu được phát triển đúng hướng, IOC không chỉ giúp lãnh đạo nhìn thấy bức tranh kinh tế - xã hội, tình hình đô thị theo thời gian thực, mà quan trọng hơn là làm cho dòng chảy công việc trong bộ máy trở nên minh bạch, có thể theo dõi và đo lường được.

Một nhiệm vụ không chỉ có trạng thái “đang xử lý”. Hệ thống có thể cho biết nhiệm vụ đang ở khâu nào, thuộc trách nhiệm của ai, đã được xử lý bao lâu, còn bao nhiêu thời gian đến hạn, đang chờ đơn vị nào và có nguy cơ quá hạn hay không.

Khi ấy, một khoảng thời gian chờ vốn trước đây gần như “vô hình” trở thành một dữ liệu có thể đo lường. Một khâu thường xuyên gây ùn tắc không còn chỉ được nhận biết qua cảm nhận hoặc những cuộc họp tổng kết, mà có thể được nhận diện bằng dữ liệu.

2. Như vậy, dữ liệu không chỉ giúp đo lường tốc độ mà còn giúp cải thiện tốc độ. Một IOC hướng đến quản trị thực chất còn phải tiến thêm một bước, không chờ công việc quá hạn mới cảnh báo. Nếu một nhiệm vụ còn 1 ngày đến hạn nhưng mới hoàn thành 40% khối lượng; nếu một hồ sơ đã nằm ở một khâu lâu hơn mức bình thường; nếu một đơn vị liên tục trở thành điểm nghẽn đối với cùng một loại công việc…, hệ thống cần có khả năng phát hiện và cảnh báo sớm. Đây chính là bước chuyển từ quản lý tiến độ sang quản trị tốc độ, từ phản ứng sang chủ động.

Kế hoạch triển khai HaNoi IOC của Hà Nội cũng đã đặt yêu cầu xây dựng quy trình vận hành theo tinh thần “làm đến đâu vận hành được đến đó”, gắn trách nhiệm cập nhật dữ liệu với cơ quan chủ quản và hướng tới việc dữ liệu được quản lý, phân tích, dự báo để phục vụ ra quyết định, tiến tới tự động hóa quá trình điều hành.

Nếu được cụ thể hóa vào quản trị công việc, mỗi kết luận, chỉ đạo, nhiệm vụ của lãnh đạo thành phố có thể trở thành một “nhiệm vụ số” có đầy đủ các thuộc tính: cơ quan chủ trì, đơn vị phối hợp, người phụ trách, thời hạn, trạng thái, tiến độ, nguy cơ và kết quả.

Lãnh đạo không cần chờ đến cuối tuần hoặc cuối tháng mới nhận một báo cáo tổng hợp để biết nhiệm vụ nào đang chậm. Hệ thống có thể lập tức chỉ ra nhiệm vụ nào đang được thực hiện đúng tiến độ, nhiệm vụ nào có nguy cơ quá hạn và quan trọng hơn, nhiệm vụ nào đang bị ách tắc, vướng ở khâu nào. Từ đó, IOC có thể hỗ trợ một vòng tròn điều hành mới: Phát hiện - cảnh báo - xác định điểm nghẽn - điều phối - theo dõi - đánh giá kết quả. Đây mới là lúc IOC thực sự trở thành công cụ quản trị, chứ không chỉ là một hệ thống hiển thị dữ liệu.

IOC phải đo đồng thời nhiều yếu tố: Tốc độ, chất lượng, khả năng phối hợp và kết quả cuối cùng. Một nhiệm vụ được hoàn thành rất nhanh nhưng phải sửa đi sửa lại nhiều lần chưa chắc là hiệu quả. Một khâu xử lý đúng hạn nhưng thường xuyên tạo ra việc phải làm lại ở khâu sau cũng có thể là điểm nghẽn của cả hệ thống.

Mục tiêu cuối cùng không phải là tạo thêm áp lực hành chính lên cán bộ, mà là giảm những thời gian chờ không cần thiết, giảm khâu trung gian, giảm việc phải làm lại và giải phóng thời gian của cán bộ cho những công việc thực sự cần trí tuệ, trách nhiệm và quyết định của con người.

Đó cũng là cách để chuyển đổi số đi vào chiều sâu, không chỉ số hóa công việc đang làm, mà dùng dữ liệu để đặt lại câu hỏi có cần làm công việc ấy theo cách cũ hay không.

Hà Nội đang đặt IOC trong một hệ sinh thái rộng hơn, với yêu cầu dữ liệu phải “đúng - đủ - sạch - sống - thống nhất - dùng chung”, kết nối IOC thành phố với các IOC cơ sở và tích hợp các hệ thống chuyên ngành để phục vụ chỉ đạo, điều hành. Đây là nền tảng quan trọng để IOC không trở thành một “ốc đảo công nghệ”, mà trở thành một bộ phận trong phương thức quản trị thống nhất của thành phố.

Nhưng công nghệ chỉ mở ra khả năng. Để khả năng ấy trở thành năng lực thực thi, yếu tố quyết định vẫn là cách tổ chức và vận hành công việc. Muốn vậy, phải nhìn thấy từng mắt xích, đo được từng khoảng thời gian, nhận diện được từng điểm nghẽn và liên tục cải tiến quy trình.

Từng khâu nhanh hơn một chút, từng khoảng chờ ngắn hơn một chút, từng điểm nghẽn được tháo gỡ sớm hơn một chút - cả bộ máy sẽ chuyển động nhanh hơn rất nhiều. Đó là giá trị sâu xa của IOC đối với Hà Nội, không chỉ giúp thành phố nhìn thấy mình đang vận hành thế nào, mà từng bước giúp thành phố vận hành tốt hơn. Từ “nhìn thấy” đến “hành động”, từ dữ liệu đến quyết định, từ quyết định đến kết quả, đó chính là hành trình mà một IOC thực sự thông minh cần hướng tới.